随着市场地快速开拓，业务量地稳步推进，星湖生物科技公司（简称星湖公司）内部的人员管理、薪酬、绩效体系等内部问题也渐渐浮出水面，老旧的内部管理思想已经难以支撑星湖的发展需要。为了公司更加稳定迅速得发展，公司决定首先在内部进行一场人力资源管理的变革，建立以调动员工积极性为目的的绩效激励体系。在这样的背景下，南方略与星湖公司高层管理人员进行了第一次的会议。

　　在会议上，星湖公司邹总经理对公司现状进行了介绍，表明了公司整体压力与激励力度不够，需要更好的激励机制，希望通过我方专家组对星湖公司的内部管理及薪酬绩效体系作出优化调整，提供优质的解决方案。透过与客户展开对话，我们明确了星湖公司对绩效考核体系的需求，针对星湖公司绩效考核及薪酬结构的现状，我方项目组展开了星湖公司内部调查诊断，对于目前的绩效考核体系的不足做出了总结剖析，设计出初步的方案。其中，解决方案会根据客户的实际问题而被多次修改。经过反复验证商议后，我方人力资源管理咨询项目组发掘了星湖公司内部存在六个核心痛点，并对症下药，成功地辅助星湖公司走出绩效管理泥潭，打破现状，跃上事业更高峰。

　　痛点一：考核指标及考核方式单一

　　星湖公司虽已初步建立起了自己的考核体系，对员工的工作起到了一定的促进作用，但主要考核指标过于单一，绩效考核管理层次基本上仍处于目标管理评价层次。由于仅仅考核资金回笼额这一指标，出现了销售人员为了达到销售计划、提高资金回笼，而在价格等方面作出巨大让步的现象，致使很多产品以低于市场平均水平的价格卖出。对目标进行设定分解，考核员工对于设定目标的完成情况，这样不容易了解员工的工作状态，导致整体执行的效果不高的结果。

　　痛点二：考核结果运用有限

　　星湖公司绩效考核体系虽然在一定程度上起到了反应员工业务优劣的作用，但是考核结果的运用并不全面，奖优罚劣的作用亦不明显。表现好的没有得到应有的奖励，表现差的也没有受到相应的处罚。较为固定的薪资结构使得员工普遍认为干好干坏都一个样，员工不了解自身绩效被认可的程度，因此在一定程度上影响了部分员工的工作积极性。

　　痛点三：考核过程缺乏沟通

　　在星湖公司绩效考核体系中，只是通过其审计部对各员工的最终结果进行主观评判，缺乏依据，相对执行比较独立，在沟通反馈、规范化、制度化方面有所欠缺。整个绩效考核过程缺乏对考核指标完成情况的跟踪、检查，缺乏员工的反馈和参与，无法及时发现问题、处理问题。员工往往不知道为什么自己绩效考核结果优秀或者不合格，亦无法发现自身问题，不能得到直接上级或者考核单位对自己的评价辅导，在绩效改进方面更是难以实现，不利于员工个人的积极发展。

　　痛点四：绩效管理体系不完善

　　随着星湖公司的进一步发展，目前的考核体系不科学、不完善，不适应公司发展需要。在组织协作上实行高度集权管理，中层和基层人员权限较小，从而产生即使努力也无法做出有效改变的风气，人员较为散漫懒惰。同时没有相关管理制度流程，即使有也得不到具体落实，较为形式化。公司员工不能合理流动，长期的风气导致积累了部分并不需要的低能人才，缺乏创新意识及新鲜文化，无法做到优胜劣汰、优化人才结构。

　　痛点五：绩效管理职能未能充分发挥

　　绩效管理的理想效果，从基层到高层来讲是为了使员工获得有效激励，压力与拉力并存，使管理层能够将绩效管理成为对员工的有效管理手段，使企业的战略目标能够得到保证及支撑。星湖的绩效管理职能在整个绩效活动中未能充分发挥其作用，其工作方法较为单一落后，整体效果并不能达到预期的目标。

　　痛点六：薪酬策略不明确

　　薪酬策略的选择，应针对不同的岗位，体现出对员工工作内容的激励导向。对于销售公司来说，员工的主要收入应当是业绩提成部分，而不是基本工资，星湖公司目前绝大部分员工相对于同地区、同行业来讲基本工资偏高，而销售提成在完成基本任务的情况下，最高设置两倍封顶。因此薪资水平没有拉开距离，无法起到奖优罚劣的作用，同时也没有很好的体现出销售人员的工作价值与贡献度，从而导致了一定程度的“倒挂”现象。

　　任何绩效考核没有奖惩，都是一纸空文，如何解决星湖公司目前绩效管理体系中存在的较大问题，成为我们和星湖公司管理层不得不面对的一个问题。我们要为我们的系统解决方案正名，而星湖公司管理层要摆脱员工“赠予”的“公司制定的绩效考核只惩不奖的耍流氓行为”。为此，我们人力资源管理咨询专家组共同制定了绩效考核四个方面：

　　第一方面：完备绩效考核体系

　　建立完善的绩效考核流程及制度，规范绩效考核活动过程。不断完善、优化绩效管理流程的各个环节，通过绩效的持续改进推动公司全面管理的提升。绩效考核不仅仅包括对过程的精细管控，还包括对绩效考核结果的反馈及改进，注重绩效考核过程中考核单位与被考核单位的沟通。同时加强星湖公司绩效考核结果地运用。

　　星湖公司新的绩效考核流程及制度体系如图2-2所示。

　　图2-2 绩效考核流程及制度体系

　　相关的绩效考核管理制度及流程也必须与绩效体系相配套，流程辅以制度、制度管控流程。通过流程对绩效考核体系的规范化、制度化进行梳理，使得各部门在绩效考核活动中的职责、权限界定明了，绩效考核过程可监控、可管理，避免管理混乱、权责混淆的局面。同时建立以绩效管理委员会为核心的职能体系，营销部、人力资源部、审计部、财务部等配合实施，打破部门墙，明确各部门如何协调合作，解决绩效活动中做什么、谁来做、何时做、怎么做的问题。

　　绩效考核管理模块如图2-3所示。

　　图2-3 绩效考核管理模块

　　第二方面：强化考核结果应用

　　改变绩效考核对员工影响消极的局面，强化绩效考核结果的应用，可以用于员工收入、岗位调整、培训提升等多方面，以提高激励约束作用。

　　将员工的薪酬、业务提成、年终奖等涉及到根本利益的内容与绩效考核结果挂钩，拉开同级别员工的薪资差距。让业务优秀、对公司贡献度高的员工能够拿到更丰厚的回报，这样有利于公司留住业务型人才，同时亦能激励业务不太理想的员工。公司对长期表现优异的员工进行定向培养，建立中、基层管理人才库。同时注重员工个人素质及职业技能的培训，将其作为公司福利的表现，对表现优异、有进取心的员工开放培训基金，提升个人核心竞争价值。

　　第三方面：绩效考核科学管理

　　星湖公司考核指标单一、难以反映业务活动过程，应当针对销售人员岗位的实际情况，设计符合岗位特点的考核方式、考核指标、考核周期。

　　对业务实施人员实行月度、年度考核，业务管理人员实行季度、年度考核相结合的方式，通过建立科学合理的关键绩效考核指标库，根据岗位职责、工作重点、年度计划等选择具体考核指标，引导工作重心，实现工作目标。

　　第四方面：薪酬策略定位

　　针对不同职务不同岗位，选择合理薪酬策略定位。星湖公司的薪酬结构较为混乱，业务人员的固定工资成分过高，提成部分相对较低，对于销售岗位来说是十分不合理的。同时薪酬结构并没有建立起级序，员工做得好或坏没有薪酬的调整，其业绩能力跟薪酬水平毫不相干，造成了员工对工作的积极性不高，为了完成业务量而在其他方面大打折扣，量上去但是利润收不回来的情况比较常见。

　　对这种不健康的薪酬结构应当做出变革。首先，在整体上选择混合策略，针对不同的岗位采用不同的薪酬水平策略。销售岗位采用市场跟随策略，略高于行业平均水平，而销售后勤岗位则采用成本导向策略，不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑内部的支付能力和成本节约；其次，调整现有薪酬结构，选择高激励、以业绩为导向的高弹性薪酬结构，降低业务员固定收入，提高业务提成比例，激励员工提高业绩；最后，建立薪酬等级，建立薪酬调整的级序，以绩效考核结果对员工工资级别进行适当调整，拉开员工薪资差距，赏优罚劣，形成良好的激励体制及健康的竞争环境。

　　可见，解决方案是通过一系列科学化流程而制定出来的。南方略拥有一套固定的项目阶段工作流程，要求每一项目组按照流程来为客户量身定制一套系统化，科学化，专业化的解决方案。只有当企业与客户共同合作，通过对客户应用技术的深度研究，整合相关资源，并根据客户需要设计产品、服务及信息提供，把它们集成为一个独特的整体，而且能够最完美地满足客户需求，为客户提供“高效率、高品质、低成本、低消耗”的全天候解决方案，才能实现双方的共赢，形成战略合作伙伴。