客户简介

　　特变电工股份有限公司（以下简称：特变电工；股票代码：600089）是中国重大装备制造业核心骨干企业，世界电力成套项目总承包企业，国家级高新技术企业，中国最大的变压器产品研制基地和重要的电线电缆、高压电子铝箔新材料及太阳能光伏产品及系统的研发、制造和出口基地。其中变压器年产能1.7亿kVA，居世界前三位，亚洲第一位。

　　公司在新疆、四川、湖南、天津、山东、辽宁、陕西等地建有九个现代化的工业园区，并在美国、哈萨克斯坦、印度、俄罗斯等23个国家和地区建立了海外常设办公机构。输变电、新能源、新材料三大产业均拥有“国家级工程实验室”，初步构建了“以输变电产业为主导、新材料产业为支撑、新能源产业为亮点”的三大产业协同发展的格局。截止2009年底，公司总资产近200亿元，实现产销170亿元，员工总数1.3万人。

　　形势篇——行业规模可观，风险机会并存

　　电线电缆行业是电力和通信两大国民经济支柱行业的配套行业，行业规模仅次于汽车及配件行业，在国民经济中占有极其重要的地位。电线电缆产品能起到输送能源、传递信息的重要作用，因此被誉为国民经济的“血管”和“神经”。

　　1、行业增长与发展机会。

　　我国电力建设重点逐渐由电源建设转移到电网建设，“十一五”我国的电网总投资将达到1.2万亿，较“十五”期间投资增长140%，仅国家电网公司将新增330千伏及以上输电线路就达6万千米，加上西电东送、骨架电网升压扩容、全国联网等大项目，将为线缆行业提供广阔的发展空间。

　　通信行业的快速增长给电线电缆行业创造了巨大的需求，同时也将逐步带动电线电缆行业产品结构的调整；与此同时，汽车、造船、煤矿、建筑等领域的线缆需求也十分旺盛。

　　未来 5-10 年，我国线缆工业发展速度将高于GDP速度，预计将以8%-10%及以上速度增长。我们可以预测线缆行业销售收入将持续增长，至2010年将超过4000亿元，如下图所示：

　　另外，我国线缆行业将逐步变得规范有序，这有利于线缆企业健康发展。而我国加入WTO后，尽管国内市场竞争压力加大，但增加了国内线缆厂商出口国际市场的机会。

　　2、行业总体经营状况。

　　我国线缆行业正处成长阶段，工业产值、销售收入、利润均继续保持高速增长，行业总体效益较好，规模企业增长较快。新兴企业占主导地位，外资、私营企业占有很高份额。行业内企业数量多、规模小，行业集中度低，属典型的散点市场，市场竞争激烈，多打价格战，市场上存在假冒伪劣行为。

　　行业总体供大于求而结构性供不应求，国内线缆市场面临着重新整合和洗牌，行业集中度必然要提高到一个合理的水平；一批“大而强”的企业集团和“小而专”的高精企业将有较大发展空间。

　　由于铜铝等原材料占线缆制造成本的70%以上，上游原材料供应商把握着绝对的主导权，加上技术、质量、销售及运营因素，线缆企业要经营好实属不易。总体看来，行业资产负债率处于59％—65％的范围，销售利润率在4％—6％的范围，而外资企业的盈利能力要强于本土企业，较大规模企业的效益要好于中、小规模企业。

　　3、行业竞争格局分析。

　　国外著名公司如NEXANS(耐克森)、PIRELLI(比瑞利)和SUMITOMO(住友)先后在中国安营扎寨，目前，我国电线电缆制造厂商呈现外资（包含外资控股）、民营、国资（含国资控股）三足鼎立之势，我国电线电缆企业竞争格局如下表所示：

　　我国线缆企业分布不均匀，华东地区最为集中，占到企业总数的51%；中南地区达到27%，西北占2%，华北占10%，东北占6%，西南占4%，企业分布基本与需求相匹配。

　　4、线缆市场营销状况。

　　（1）市场需求状况。线缆客户对象为电力相关各单位及少量个人购买者，多以项目方式直接销售给各单位，少量走流通渠道。国内线缆市场可分为高端市场、中间市场和零售市场三级，各级市场特征如下表所示：

　　（2）市场技术与研发。随着全球线缆制造的产业转移，我国线缆行业的技术水平有了大幅度的提升。但国内线缆企业在基础工业、研发投入、研发能力、设备工艺上与国外企业仍有不小差距。

　　纵观国内外电线电缆技术发展方向，我国电线电缆技术将向损耗小、容量大、土建费用低、占地面积小、注重环保方向发展。电线电缆技术的关键是绝缘材料等的升级换代，线缆技术将向特种电缆和高温超导电缆方向发展。

　　（3）市场产品水平。我国线缆市场上有国标、厂标、非标三类产品，我国线缆行业产品水平居世界中下游，但科技含量在不断提高。

　　线缆市场产品有高档、中档和低档之分。高档产品主要是国外品牌产品，高技术、高附加值，主要有比瑞利、耐克森等跨国企业；中档产品市场供过于求，市场竞争异常激烈，国内一些知名企业，如：远东、宝胜、上上、特变电工等，为线缆行业中档产品主要提供商。低档产品市场的供远大于求，市场价格战异常激烈，绝大部分小型线缆企业生产的是低档产品，主要面向民用和低压电缆领域。

　　（4）市场价格情况。普通线缆的市场价格差距不大，而特种电缆的利润高达40%以上。由于线缆通常以项目形式进行销售，各线缆企业通常会结合原材料价格、成本及合理利润进行报价，又由于是“低价中标”，故各线缆企业在定价时又偏向竞争导向定价。

　　（5）销售渠道模式。线缆产品主要是组织间营销，只有少数产品针对个人用户，其销售渠道模式通常为直接销售和中间商分销两种，对大中企业客户进行项目直接销售，对个人用户或小型单位用户，通过中间商进行分销。

　　综上所述，国内线缆市场规模大且增长快，但市场竞争日趋激烈，市场机会与威胁并存，如何把握机会和化解风险是摆在各线缆企业面前的难题。

　　困境篇——企业优劣显著，遭遇成长瓶颈

　　特变电工是我国变压器行业首家上市公司，拥有输变电、新材料、新能源三大产业，其中变压器排全世界第三。线缆业务归属于特变电工的输变电产业，公司拥有新疆、山东和四川的三个线缆生产基地，三个下属子公司划区经营。

　　特变电工新疆线缆厂（以下简称“新缆厂”）是特变电工的全资企业，新缆厂是我国首条750kV特高压输电线路用导线的唯一供货商。主要生产1000kV及以下钢芯铝绞线、35kV及以下交联聚乙烯绝缘电力电缆、架空绝缘电缆、轨道交通电缆、聚氯乙烯绝缘电力电缆、预分支电缆、阻燃电缆、耐火电缆等产品。

　　新缆厂建厂于上个世纪50年代，原属大型国有企业，后在90年代被特变电工收购并成功进行转制，历经50多年的发展，已成为西北地区最具实力的电线电缆生产企业，受到党和国家领导人的多次关注，现有员工近1000人，产品畅销海内外。

　　但自2000年以来，新缆厂的销售收入一直在5-6亿之间徘徊，规模难以突破，虽然盈利达标，但盈利低于行业平均水平，销售上不去，管理也提不高，企业危机感顿生！

　　2006年10月上旬，新缆厂找到南方略，希望提供智力支持以走出困境。通过深入交流，新缆厂领导班子深刻认知到企业进行系统营销实践的重要性，毅然结盟南方略。

　　临危受命，南方略顾问团队不敢大意，即飞赴新疆。对企业初步诊断发现：新缆厂业务发展和成长遭遇瓶颈，在资源和能力上的优势与劣势也相当显著。

　　国家经济的持续快速发展，西部大开发加快基础设施建设，如城乡电网改造、通信事业的腾飞、用电设备的更新换代和节能化的要求等环境因素、新缆厂对市场机遇的把握以及新缆人不懈的努力，使新缆厂在过去几年中获得一定发展。

　　市场机遇同时促成了市场竞争的逐步加剧，以远东、上上、宝胜为代表的一大批企业快速崛起，他们与内地众多企业共同对新缆厂的市场形成夹击态势；原材料成本的持续上升使企业的赢利水平不断降低；承包经营责任制使新缆厂难以形成长期稳定的战略规划，管理层频繁变动造成企业的各项政策断断续续、摇摆多变，使得新缆厂问题层出不穷。具体表现在以下十个方面：

　　问题一：销售徘徊不前，赢利能力逐年下降。

　　问题二：特变线缆在市场中面临上、下游品牌的挤压，市场开始萎缩。疆外市场竞争压力大，特变线缆在市场中面临上、下游品牌的挤压，往上做不了大单，往下进入不了零售市场，处于尴尬而竞争激烈的中间市场。

　　问题三：企业对区域经销商缺乏有效管理，同时经销商与业务人员的渠道冲突明显，造成重复投入和客户流失。

　　问题四：“一刀切”的风险防范机制使企业面对不同行业客户缺乏灵活机动的付款方式，签约率低，丢单、客户流失现象严重。

　　问题五：工程报价缺乏快速性和灵活性，价格偏高频繁丢单。

　　问题六：业务人员信心不足，营销团队缺乏稳定性。

　　问题七：生产交货不及时，履约能力差。

　　问题八：产品研发投入不足，产品技术含量不高。企业不注重对高端产品、技术的投入，研发也不能满足低端的、对价格敏感项目的需求，缺乏成本优势使企业产品无法参与价格竞争。

　　问题九：过度关注财务风险而忽视市场风险，阻碍了市场的开拓与创新。

　　问题十：企业员工薪酬分配不公平感强烈，绩效考核效果欠缺。

　　作为一个上市企业所属的、具有数十年历史和具备良好资源基础的知名线缆企业，新缆厂发展遇到一系列的瓶颈，需要马上解决存在的诸如市场萎缩、内部管理效率低下等问题，迅速建立企业持续发展所需的核心竞争能力。

　　求索篇——追溯问题本源  寻求破局之道

　　营销涉及企业经营管理各方面，本身就是一个复杂的系统工程，南方略顾问团队从企业的战略、组织、运营、人力资源及市场营销角度深入调研、梳理、分析和诊断，探寻企业存在的内外部问题根源及其逻辑关联，以寻求破局良方。

　　新缆厂目前存在问题的深层原因及逻辑关联主要有以下几方面：

　　第一，新缆厂缺乏一个明确的、在内部达成共识的战略规划和营销策略以指导企业的发展与业务的开展。具体表现为：

　　1、受集团承包经营责任制的影响，短期目标驱动因素使企业缺乏有利于长远发展的战略规划的系统构建和落实。

　　2、战略导向缺失, 新缆厂对战略的实施缺乏系统组织；企业战略偏移，偏重风险防范和利润管理的运营方式体现出明显的收缩性战略特征，与现阶段争夺市场的战略需要相冲突，也没有系统性地构建营销战略的支持体系。

　　3、战略目标缺失，企业员工不明确企业的战略意图和发展方向,企业的战略意图不能有效的贯穿于企业实际运营过程中。

　　第二，新缆厂因为战略的缺失，导致组织及策略的不确定、不系统、不稳定，现有组织结构不能满足运营和市场竞争的需要。具体表现为：

　　1、组织结构缺乏战略导向，组织设置仍以生产管理为导向而不是以市场为导向，组织的一体化程度低，对市场反应极慢。

　　2、组织结构臃肿、组织绩效低下。

　　3、营销职能缺失、错位或不清晰，部门职能不清晰，部门之间相互推诿。

　　4、组织中责权利不对等。

　　第三，新缆厂的营运体系非一体化运作，企业整体的运营绩效不高，对市场反应慢。具体表现为：

　　1、标书制作、合同审批、报价等管理流程复杂，部分流程制度执行不力，市场反映速度慢。

　　2、原材料采购缺乏计划性，采购速度慢。缺乏与供应商的战略合作。

　　3、产品制造环节原材料供应不及时、插单现象影响生产交货有效性和及时性。

　　4、物流运转不畅，过度追求物流成本导致物流速度和物流服务满足不了市场需求。

　　第四，新缆厂的人力资源管理缺乏系统规划,企业人力资源短缺,营销人员缺乏有效的薪酬激励和绩效考核。具体表现为：

　　1、战略的不清晰造成新缆厂缺乏清晰的人力资源战略规划，使得人力资源储备不足。

　　2、薪酬体系结构不均衡, 对外的竞争性和对内的公平性面临挑战。

　　3、绩效考核方式缺乏有效性，不能满足改进绩效、提高绩效的目的。

　　4、培训缺乏梯度规划, 致使公司人才短缺。

　　5、企业文化和员工关怀强化不够，需要提高公司的凝聚力。

　　第五，因为营销战略的缺失，新缆厂的营销策略处于凌乱、不科学、不合理状态，市场竞争力和营销管理能力弱。具体表现为：

　　1、产品策略指引不够清晰。新缆厂主要生产中低档、通用型线缆产品，严格执行质量标准，品质稳定，但产品线宽度不够，只有销售企业能生产的产品。

　　2、产品参与市场竞争现状不容乐观。由于新疆地缘因素，有半年的停工期，成本增加，订单不足导致开工不足，成本加大；同时，西北及疆内现已有数十家民营线缆企业兴起，依靠低价竞争、灵活的销售政策和多元化的渠道获得快速发展。由于2003年后集团线缆业务“划疆而治”，西北六省区经济水平制约了项目的规模和水平。

　　3、技术服务跟不上业务发展的需要。新缆厂的技术服务理念淡薄，技术服务组织设置脱离了营销系统，只是把它当作是解决售后质量问题的职能；每年5万元的技术服务费用反映了极不正常的投入回报关系，同时缺乏专业技服队伍，既懂技术，又懂项目合作和客户沟通的服务营销人才缺乏。

　　为客户提供解决方案的能力弱；售后服务上互相推诿、周期长、责任不清，在“开拓关系、建立关系、维护关系、利用关系”的营销活动中没有起到应有的作用，对企业品牌产生了负面影响。

　　4、销售渠道规划与管理水平低。只有区域市场规划，缺乏行业市场规划，缺乏对直销模式的深刻认知。疆内市场由于对分销渠道的开发较早，现占有企业70%的销量约4亿，疆外市场则没有对分销渠道的设计和开发，市场通路缺乏系统规划。没有建立信息商渠道和相关政策，完全依赖于业务人员的能力和忠诚度，贪污信息的情况时有发生。

　　5、客户开拓、维护与管理能力弱。目前，新缆厂主要靠单帮英雄，凭吃喝玩乐送搞掂客户的方式已经同质化，不具备竞争力。客户政策不稳定，哪个挣钱做那个,无针对客户开拓的激励政策；客户资信管理等级简单，无法作为依据；至今尚无系统的针对企业客户的业务模式；客户开拓技能少，业务人员未接受过组织间营销的专业培训，对组织间营销的特征无系统认知，未能组织技术系统对客户开拓给予足够支持，客户开拓、维护与管理能力弱；客户忠诚度不高。

　　6、品牌形象与品牌力趋于弱化。新缆厂是行业内唯一的同时获有中国名牌、中国驰名商标和全国免检产品称号的企业。但近几年由于徘徊不前，新缆厂的品牌影响力正在降低，品牌价值正在削减，品牌形象正在趋于弱化！

　　综合看来，新缆厂由于短期经营承包机制限制了新缆厂进行系统而长远的企业战略规划；企业偏重内部管理和风险防范、关注财务风险而忽视市场风险使企业缺乏对产品、渠道、价格、推广、服务、营销组织的系统规划，企业在通过透支市场、牺牲品牌、牺牲企业发展来获取眼前利润。

　　为此，南方略顾问团队给新缆厂破局支招，提出以下变革和改善构想：

　　1、通过制订营销战略规划，明确企业未来发展方向、目标、思路、策略和路径，同时帮助企业理顺短期目标和长远发展、个人利益和企业利益、个人发展和组织发展、风险控制与企业发展、区域市场与行业市场、营销管理与协作支持、成本与价格、规范性与灵活性、品牌经营和产品经营的关系。

　　2、基于营销战略规划来系统构建营销组织，要求全员将“以市场为龙头”的理念转化为方针政策、流程制度、职能计划、考核指标、分配要素，全面提高企业内部市场化水平，以确保营销活动得到系统的支持和积极的协作。

　　3、继续坚持“立足新疆，面向全国，面向国际”的区域市场政策，规划国内外区域市场和行业市场，把区域负责制和行业负责制结合起来，开拓多种市场通路结构，并据此建立多种结构的业务团队。

　　4、掌握工业品营销的认识和方法，培养依靠营销组织和企业组织来参与组织竞争和组织合作的能力，推动企业从产品专家型企业走向市场专家型企业，从销售产品向“营销解决方案”提供者的转化。

　　5、建立眼前利益和长远利益相结合的组合式分配结构；建立既能激励个人发财致富又能保障企业长远利益和个人长远利益的分配机制；针对不同的市场，不同的岗位，不同的目标来制订相适应的薪酬绩效管理体系；确保个人和组织的持续发展。

　　6、建立满足近、中、远期目标的多种形式的销售团队结构，既有抓单解决眼前问题的；又有建立信息、客户关系、市场资源的，要建设一支既能开拓关系、建立关系，又能维护关系和利用关系能力的队伍，确保企业持续健康的发展。

　　7、优化、细化、固化营销管理流程和制度；提高制度的针对性、灵活性。

　　8、解决业务信息渠道单一的问题，建设互联网、信息商等多种信息渠道，建设营销信息管理系统。

　　9、建立营销培训体系，强化队伍的营销专业化培训工作。

　　变革与改善构想既出，只有形成招式和套路，方能为企业所用，新缆厂与南方略顾问团队一道，上下求索企业破局之道。

　　破局篇——战略顶天、策略立地，为企业注入强劲动力

　　双方一道深入理解企业内外部环境，全面、客观地分析企业资源和能力上的优势和不足，并依次为基础制定阶段性与长远性相结合的营销战略，并以此指导企业经营与管理，同时优化完善企业内部管理体系，是新缆厂提升企业竞争力和赢利能力的有效途径。

　　战略分析

　　新缆厂对自身所面临的外部机会与威胁以及在内部资源与能力上的优势和劣势进行SWOT分析，为制订企业战略和营销战略打下良好基础。分析过程及结果如下表：

　　战略制订

　　在战略分析的基础上，项目团队经过与企业高层多次沟通并吸取全员意见，帮助新缆厂明晰了企业远景、使命、核心价值观、经营目标，并形成清晰的企业战略及营销战略。

　　一、新缆厂远景、使命与核心价值观。

　　新缆厂的企业远景：

　　远景：成为全球信赖的电气服务商

　　中景：成为中国输变电行业的脊梁

　　近景：成为管理最规范、应变能力最强的输变电行业先锋

　　新缆厂的企业使命：

　　让客户称心、让员工安心、让股东放心

　　新缆厂的核心价值观：

　　特别有远见、特别擅学习、特别能战斗、特别可信赖

　　二、新缆厂经营目标。

　　新缆厂的经营目标包括三个层面的涵义：

　　长期目标——成为中国电线电缆行业领军企业，成为中国线缆工程解决方案及优质服务提供商。

　　中期目标——将特变线缆打造成中国线缆行业一流品牌；成为特变电工旗下贡献丰厚利润的杰出企业；到2010年，　　　　　　实现销售收入188698万元，实现利润10755万元。

　　近期目标——2007年实现销售收入78000万元，实现利润3900万元，大幅提高“特变电缆”在核心市场圈的品牌影响力。

　　三、新缆厂总体战略。

　　基于良好宏观经济环境和产业政策，线缆产业有着良好的发展前景，给新缆厂的发展奠定了坚实基础，因而新缆厂的总体战略选择为“发展战略”，而不是收缩或防御战略。

　　新缆厂的“发展战略“有着独特的涵义：

　　1、在低行业集中度和动态环境中竞争，企业变革和创新能创造更高的生产经营效率与效益，发展是一种求生存的重要手段。

　　2、选择发展战略作为我厂总体战略，是勇于接受市场竞争之举，也是新缆厂立足于未来成为中国线缆行业领军企业的关键所在。

　　3、新缆厂现阶段的发展并非要盲目扩大生产规模，而是基于提升企业整体营销能力，充分发挥现有产能，从而达到经营规模经济和效益提升。

　　4、以提升新缆厂的营销能力为重心，强化全员营销，提升管理能力，提高运营效率，从而提升企业整体绩效，最终实现企业战略发展之根本目标。

　　同时，新缆厂确立了以发展战略为战略统领，以营销战略为战略重心，以人力资源战略、财务战略、供应链战略、信息战略、研发战略等各职能战略为战略支撑的企业战略体系，通过提升企业内部管理水平、健全风险管理机制、提高新缆厂的管理运营效率以实现企业之经营与发展目标。

　　四、新缆厂营销战略。

　　在总体战略的指引下，新缆厂的营销战略重在为企业参与市场竞争提供指引，基于新缆厂现状，采用差异化和聚焦战略参与市场竞争是可取的，而要在很短时间内实现总成本领先较难，但仍要把降低总成本作为长期竞争战略来考量。

　　基于以上指导思想，新缆厂确立了营销战略“一二三四五六七”工程：

　　一个中心：提升市场营销能力，并将营销能力发展成新缆厂未来的核心能力；

　　两大目标：构建一个现代营销管理平台，打造一个半径2000公里的核心市场圈；

　　三个聚焦：将营销资源聚焦于特定区域、聚焦于特定行业、聚焦于特定产品；

　　四化建设：内部管理效率化、生产管理精细化、渠道管理搞四化、市场开拓力强化；

　　五个差异：产品质量差异化、价格策略差异化、渠道策略差异化、客户服务差异化、

　　品牌传播与推广差异化；

　　六大改进：组织调整与优化、流程与制度优化、加强成本管理、提高市场研究能力、

　　提升技术研发能力、提高交货能力；

　　七大手段：七大手段精心打造“特变电缆”中国一流品牌。

　　围绕营销战略，新缆厂进一步提出了清晰的营销目标：

　　1、在未来三年，提升特变电缆在新疆、西北、中亚等区域市场的地位：做到新疆市场销售收入与品牌影响第一，市场占有率超过20%，成为市场王者；达到在西北市场销售收入与品牌影响进入行业前5名，最终确立在西北市场的强者地位；通过对中亚市场的强力推进，销售收入与品牌影响在中亚地区进入行业前5名，成为中亚市场领导者。

　　2、选择性地开发有业务基础和市场潜力的西北外市场，并在局部区域市场形成突破，成为新缆厂未来发展的市场增长点。

　　3、促进新缆厂由“电线电缆制造商”向“线缆系统工程解决方案及优质服务提供商”转变。

　　战略分解

　　为有效将战略落地，新缆厂将营销战略分解并形成相应的营销策略，以便新缆厂实现从 “生产+ 销售”向“市场营销”为导向的业务模式的转变，并确立营销在企业中的核心地位，实现系统整合和合理配置资源来匹配市场需求。

　　策略一、准确市场定位，进行聚焦营销。

　　新缆厂重新梳理和细分了市场，并准确地将市场定位：以疆内市场、西北市场和中亚市场为主要目标市场，重点优先开发上述区域国家大型工程项目和电力、石化、工矿及流通行业客户，继续加强超高压导线、交联电缆等产品的投入，并瞄准这些区域、客户和产品进行聚焦营销。

　　策略二、规划市场区域，明确拓展策略。

　　新缆厂通过对市场区域进行系统规划，确立了“一个核心，两个重心“的核心区域市场，即以新疆市场为核心，以西部市场和中亚市场为市场重心，形成半径约2000公里的核心市场圈。

　　根据核心市场圈战略，各区域市场的定位如下表所示：

　　面对激烈竞争的线缆市场，新缆厂聚焦参与市场竞争，在进行区域市场拓展时采取ARS区域滚动战术，通过局部突破并最终达到全局第一。

　　策略三、构建营销平台，优化营销组织。

　　依据企业发展战略和营销战略，依据国际、国内市场区域、客户群体以及现代营销理念，系统构建新缆厂现代营销管理平台，规划新缆厂营销各部门，使销售前台和管理后台进行有机联结；前台和后台相互支撑和配合，以便快速响应市场。新缆厂营销平台及组织架构如下图所示：

　　策略四、系统规划产品，灵活组合出击。

　　1、系统规划好产品线，做好产品定位和产品结构调整工作，考虑销量产品、形象产品、占位产品、利润产品在企业产品体系中的作用，灵活进行产品规划和产品组合，依据项目需要进行产品组合销售，增强新缆厂产品的竞争力。新缆厂的产品组合如下表所示：

　　2、不再单纯依靠质量和技术主导,而是质量、技术、客户、价格、竞争多因素并重，发挥特变品牌优势和新缆厂区域优势, 更好地满足市场需求。

　　3、推行合理质量管理，加强成本管理，使质量管理与成本管理有效结合，优化定价方法流程，灵活进行价格组合，积极实施价格管理。

　　策略五、基于客户需求，重新规划渠道。

　　1、根据客户需求、行业细分、区域市场特色重新规划和设计新缆厂的销售渠道。新缆厂的销售渠道结构如下图所示：

　　其中，大客户部由企业直接对重大工程项目进行公关开发；经销商管理部负责流通渠道的开发与管理；区域管理部对各区域的业务覆盖和有效支持、管理；国际贸易部加强外贸渠道规划，快速建立外贸业务通道。

　　2、新缆厂的渠道管理策略为“渠道四化”，即渠道结构合理化；渠道竞争差异化；渠道管理精细化；渠道提升伙伴化。具体包括以下内容：

　　（1）系统规划新缆厂的销售渠道，使之与企业营销战略思想协同，根据不同区域划分，合理化变革现有渠道结构，加强对销售渠道的管理和控制，提高渠道效率。

　　（2）根据不同区域制定差异化的渠道竞争策略，努力提升市场占有率；解决好渠道冲突；赋予战略性市场及某些大区一定的市场决策权来采取积极主动的渠道竞争策略。

　　（3）通过有效的渠道管理手段，转变观念，创造条件，全心服务于渠道分销；形成有效的和精细化的渠道管理，强化对渠道的控制力度，加强市场信息和情报的搜集、分析。

　　（4）大力促进渠道成长，通过多种方式和方法加强核心渠道的培养；通过培训、现场指导等方式，提高渠道的经营管理；培养渠道忠诚度，与核心渠道形成长久的、战略的合作伙伴关系。

　　策略六、借助七大手段，打造一流品牌。

　　新缆厂市场管理部负责规划市场，对各区域市场进行有计划的推广，以配合销售工作的开展；并通过“七大手段” 提升“特变电缆”的品牌价值，打造“特变电缆”国内一流品牌。

　　1、技术打造品牌——紧跟国际技术发展趋势, 开发超高压导线类形象产品；

　　2、服务打造品牌——树立服务形象, 强化用户感受, 传播服务事件(情节化)；

　　3、品质打造品牌——展现品质理念, 建立品质体系, 创造品质环境；

　　4、专业打造品牌——塑造线缆行业专家形象, 突出专业和专注；

　　5、借势打造品牌——与大型项目和重大客户建立战略合作, 提升品牌形象；

　　6、形象打造品牌——将企业进行全方位包装, 以形象打造品牌；

　　7、文化打造品牌——充分发挥企业文化的优势, 感染用户, 震撼用户。

　　策略七、构建服务体系，强化客户管理。

　　1、新缆厂充分认识到服务在线缆行业价值链中的重要地位，把服务作为企业为客户增值、形成竞争优势的重要手段，同时提升全员服务意识。

　　2、在全厂确立“全员服务客户、主管服务员工、内部服务销售、上道工序服务下道工序、上个流程节点服务下个流程节点”的明确的服务要求。

　　3、强化客户管理，建立客户档案数据库，对客户实行分级管理，不同级别客户提供不同服务，与客户保持良性接触，深入挖掘客户需求，同时推行客户信用管理。

　　4、建立明确的客户服务承诺，通过整合企业各部门、营销部门和经销商资源，形成三位一体的服务体系，为大客户/VIP客户开设绿色服务通道，为目标用户提供快捷、全面的服务。

　　新缆厂的服务网络体系如下图所示：

　　策略八、构建信息系统，实现资源共享。

　　为实现资源共享，为提高公司在执行年度业务计划的过程中营销管理的及时性和准确性，新缆厂构建了健全营销信息系统，系统由外向内包括营销情报、市场调研、内部报告、决策支持四个子系统，客户服务子系统的主要执行部门是市场管理部，销售管理部及各个业务部门进行支持与配合。

　　营销管理信息系统建设框架如下图所示：

　　营销环境

　　策略九、科学配置资源，强力支持营销。

　　1、科学构建新缆厂营销人力资源管理体系；确立价值评价和价值分配的公理，修改和完善营销系统薪酬体系和绩效管理体系,将个人目标与组织目标协调起来；通过系统培训全面提升市场营销队伍的业务素质，吸引并保留优秀业务骨干和高素质人才,打造销售团队的执行力文化；尽快开展人才的结构性调整和培养工作；积极引进和加快培养国际贸易型商务人才。

　　2、和原材料供应商、优质物流提供商等建立战略联盟关系，实施信息高度透明与充分共享，提高供应链运营效率。

　　3、新缆厂财务管理的重点从帐务、报表、财务控制转到决策支持和业务支持上来，应更多参与到企业的价值创造活动中，同时积极为营销活动提供资金支持。强化财务部门的市场化的服务理念，为新缆厂营销工作提供更强大的支撑，如：与客户的财务直接地、经常性的交流沟通，把对账单直接寄给对方财务，提高货款控制水平等。

　　策略十、倡导科学管控，防范经营风险。

　　新缆厂原来的管控措施注重短期风险而忽视了企业长期风险，如今新缆厂倡导科学管控，发展业务和防范经营风险同步进行，管控模式也从原来的“官僚式管控”向多维管控发展。

　　1、从官僚控制角度，策略性地围绕销售队伍、销售物流、销售财务、销售信息、绩效管理等方面进行流程、制度的制订与完善，强化基础管理，强化对事前、事中和事后多时点的管控，特别落实对过程的控制。

　　2、从市场控制角度，执行内部市场化，生产、销售部门实现内部交易。

　　3、从派系角度控制，通过强化团队建设与文化建设等来增强企业的内部控制能力。

　　战略实施

　　企业变革是为了更好发展，但变革也会带来组织动荡。为实现组织的稳健变革和平稳过渡，新缆厂在南方略顾问的指导下遵循“系统规划，分步实施”的原则，将分三个阶段进行实施：

　　第一阶段：2007年全年，主题为“提升市场营销能力、潜心修炼管理内功”。

　　工作重点：提升企业市场营销能力，强化市场开拓能力，提升“特变电缆”品牌的市场影响力；构建一个现代营销管理平台和一支优秀的营销团队；加强企业内部管理，完善企业风险管理机制、强化基础管理能力，提升质量管理、成本管理和安全管理水平等；积极实施管理变革，优化组织流程与制度，提升企业内部对市场的反应速度，为营销工作提供坚实支撑。

　　第二阶段：2008年—2010年，主题为“经营创新，市场扩张，内部管控模式变革！”

　　工作重点：强化企业经营创新能力提升企业市场营销能力，大力进行市场扩张，实现特变电缆的新疆王者、西北强者、中亚市场领导者的区域市场经营目标；进行内部管控模式创新，考虑实施企业内部模拟结算，提升内部管理运营效率。

　　第三阶段：2011年—2016年，主题为“规模裂变，能力裂变达成企业远景目标！”

　　工作重点：强化企业经营和管理创新，实现企业能力裂变；提升企业市场运作和营销能力，实现

　　企业规模裂变；进行内部管控模式深度变革，考虑实施企业产销分离变革。