所有成功的公司，特别是工业品高新技术企业，几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系，对企业的高速运转和持续获取竞争力起着强大的支撑作用。

　　然而，目前我国研发管理的现状是：大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念，研发管理过于粗旷、简单，工具落后，缺乏完整的管理体系。因此，中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战：如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平，如何架构研发管理体系必将是企业最先考虑的问题。

　　很多企业并不擅长于现代研发管理体系的建设。如果靠自己摸索，不仅会走很多弯路，而且很可能最后只得到一套四不像的东西，发挥的作用有限。正确的做法是系统性地引进一套先进的成熟的研发管理模式。作为业界最佳实践的研发管理模式，IPD（集成产品开发）无疑是企业明智的选择。

　　基于IPD，企业可以从以下五个方面来系统性地建设研发管理体系：

　　1.产品战略及规划体系

　　2.业务决策评审体系

　　3.IPD组织体系

　　4.IPD流程体系

　　5.IPD绩效管理体系

　　产品战略及规划体系和业务决策评审体系关注“做正确的事”,IPD组织体系、IPD流程体系和IPD绩效管理体系关注“把事情做正确”并高效地完成。

　　以上五个方面管理体系的主要内容、需要贯彻的指导原则、构建的基本思路如下:

　　1、产品战略及规划体系

　　主要内容:产品战略流程、市场管理及产品规划流程、技术规划流程、市场需求管理流程、市场需求数据库、市场调研及情报系统、集成组合管理团队(IPMT)、组合管理团队(PMT)、技术管理团队(TMT)等。

　　指导原则:基于市场的原则(从市场的角度而不是从产品的角度做规划)、前瞻性原则、明确定位原则、平台化及系列化规划原则。

　　基本思路:“四化”——团队化、流程化、信息化、工具化,即成立跨部门的团队负责制定产品战略及规划并进行决策,建立完善的规划流程,基于充分的数据和信息进行分析并获得对市场的洞察,强调采用一系列专业的方法及工具。

　　2、业务决策评审体系

　　主要内容:业务决策评审点(DCP)、业务决策评审流程及运行规范、业务计划书编制规范、研发合同编制规范、产品退市计划规程、集成组合管理团队(IPMT)、IPMT秘书机构、产品开发团队(PDT)、生命周期管理团队(LMT)在 DCP中的角色及职责等。

　　指导原则:业务(投资)控制风险、及时决策原则、承诺及授权原则。

　　基本思路：在产品开发过程中,分别设立概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审(量产决策评审),由PDT提出业务计划书及决策建议,供IPMT决策;在产品生命周期中,由LMT提出(如果没有LMT,可由PMT或产品经理)产品退市建议及退市计划,提交IPMT决策。

　　3、IPD组织体系

　　主要内容:企业组织架构图、产品线组织结构及职责划分、跨部门团队(IPMT、PMT、PDT、TDT等)角色及职责、运行机制、职能部门划分及职责、职位体系、资源池运行规范等。

　　指导原则:跨部门团队协同原则、扁平化原则、充分授权原则、产品线与资源/能力线并重原则、资源平衡原则、文化导向原则。

　　基本思路:在公司或事业单位(SBU)层面上,设立“产品线+资源线”的重度矩阵结构,根据具体项目情况适当结合项目型结构或职能型结构,采用各方面的配套措施,使矩阵结构有效运行。

　　4、IPD流程体系

　　主要内容:IPD体系流程框架、IPD产品开发流程(袖珍卡、阶段流程、角色及职责、活动说明、模板)、TPD(技术平台开发)流程(袖珍卡、阶段流程、角色及职责、活动说明、模板 )、支撑性子流程及相关规范、模板,包括系统工程(SE)、硬件/软件等领域设计、项目管理、文档管理、技术评审、质量保证、CBB重用、需求管理、物料选型及认证等、以及支撑流程体系运行的IT系统(PDM系统、协同平台等)。

　　指导原则:结构化原则、并行原则、平衡原则、全流程责任原则、持续优化原则。

　　基本思路:自上而下,先构建整体框架,然后层层展开和细化;先主后从,先构建主流程, 再识别和划分支撑性子流程, 使主流程与子流程有效衔接;由外及内, 以客户的要求和需求为出发点,明确流程的关键活动及内部逻辑关系;先流程重组(BPR)后IT化,在流程构建过程中,不是简单地把现在的做法变成流程,而需要实施流程重组或优化,然后实施IT系统,使流程固化并高效运行。

　　5、IPD绩效管理体系

　　主要内容:IPD度量指标及KPI指标体系、绩效管理流程及制度、部门绩效考核办法、项目绩效考核办法、绩效与薪酬挂钩方案等。

　　指导原则:公平合理原则、定量与定性相结合原则、目标导向原则、SMART原则、过程管理原则、激励为主原则。

　　基本思路:关注绩效目标及计划环节, 从KPI和定性工作两个方面制定目标;强化绩效辅导环节,做实过程监控;优化绩效考核环节,淡化评分,适度区分考核等级(如区分为A、B、C三 级),做好绩效反馈;简化绩效结果运用,避免绩效考核结果与工资、奖金频繁而紧密地挂钩,加强在绩效管理过程中信任、授权、认可、荣誉等非经济激励因素的运用。