“任正非和马云都是大家公认的战略大牛，如果让任总、马老师和在座各位企业家制定我们公司的战略，做出来的战略会不会是一样的？”

　　这几年经常和很多企业家交流，也担任了不少著名上市公司/创业公司的长期顾问和高管教练的工作，很多人经常给我反馈问题，绝大多数都是关于战略执行落地的，这其中主要就是对于战略管理的一些误区没有理解清楚。

　　而很多人对“战略规划”这个词比较熟悉，对“战略管理”这个词也许没有那么熟悉，其实战略管理是涵盖战略规划的整个核心的流程，华为现在叫DSTE，后面我们会把整个企业战略管理的定义展开来讲。华为的战略管理2个显著特点，一个叫以客户为中心，另一个叫以目标为导向。

　　华为执行的战略管理就是这个科学的战略管理方法，这个项目大概是2005年启动的，一直到2009年才严格的将我们的行动计划和预算、组织KPI相挂钩。

　　严格意义上来讲华为战略规划最早是从2001年做起的，到2004年左右，我们已经跟英国电信、沃达丰开展一些合作，他们说要跟我们构建战略性合作伙伴关系，要求看一下华为的战略规划。

　　然后我们就把我们写的所谓的战略规划给到他们，结果沃达丰和英国电信的回复一样，说你这个不是战略规划，你这个最多算是明年的重点工作，甚至是一些工作方向。

　　这个时候就不得不重视这个问题，所以在2005年才正式引进了这个战略管理的框架，就是一个更科学的“五看三定”的模型。

　　但是到2010年我们又引入了一次战略管理的咨询，我们引进了IBM的业务领先模型BLM。因为虽然这个时候华为发展非常大，但战略解码最后的执行效果没那么好，华为特别想把这个战略解码的执行落地能力增强，所以就引进了BLM。

　　BLM更大、更复杂、更强调领导力和执行力，会有一定的价值，但是效果还是没有达到领导的预期。

　　然后2012年到2013年又引入了一次战略规划咨询，这次的咨询就很简单，就是战略解码。华为非常强调目标行动计划和组织KPI的挂钩，强调怎么把目标行动计划最后分解成组织的KPI，让组织执行这个目标的过程中能够“力出一孔”。

　　这一次咨询的落地效果是非常好的，我们看到华为在过去的三四年当中策马扬鞭，这几年华为的执行力得到很大的提升。而华为也在确保战略持续成功上下了不少功夫，主要有两大核心：

　　1.方向大致正确，组织要始终充满活力

　　为什么方向只能大致正确？因为现在社会的常态就是不确定，我们身处一个“哇咔”的世界。通常我们挂在嘴边的“哇咔”，是惊讶的意思，在这里“哇咔”指的是易变的、不确定的，也是复杂的、模糊不清的。身处一个不确定的环境，没有谁能一眼看清未来，所以方向只能大致正确。

　　2. 领袖与组织：方向大致正确的两个保障

　　一是领袖要素。企业的各级管理者是要判断方向的，这也是对管理者最基本的要求，很多企业把它称之为战略思维能力。管理者要去判断客户的需求方向以及未来的技术发展方向，未来的技术创新其实也是未来的客户需求。任总曾经问我们，应该如何做企业？大家考虑得很复杂，最后任总说，他做企业就是左看看右看看，看看别人在哪里，看看我们超了别人多少。“领先半步是先进，领先三步是先烈”。企业做战略规划，是一个终年持续优化的过程。企业环境在不断变化，战略规划也要不断调整。我经常把那种做了战略却不进行调整的企业比作曾经的非洲懒人种庄稼，播下种子就不管了，等收割的时候去看还有没有。非洲人民没有收成，还能爬树吃果子，而我们没有树可爬。

　　二是组织要素。组织充满活力有三个主要特征：首先，能够使大致正确的方向得以贯彻执行；其次，组织能自我批判，在执行过程出现偏差时，能够及时纠正；最后，能让领袖听得到各个层级的声音，取长补短、吸收组织的全部精华。很多企业的管理者效仿过去的皇帝坐在“批折子治理天下”，了解不到业务实际，听不到一线的声音，这样就很危险。所以，管理者应该听得到各个层级的声音，不断修正自己的决策，调整方向。这个也叫干部要敢于进行自我批判。

　　人力资源管理的价值贡献最核心的是要让组织充满活力。《华为人力资源管理纲要2.0》中提到：人力资源要通过实现组织持续的熵减与开放，祛除积弊、焕发活力，保证业务方向大致正确时高效执行，在业务方向发生偏差时及时纠偏，保障公司在业务上实现持续的商业成功，在适应时代的变迁上实现先进性。一提人力资源管理者，大家就把眼睛盯在人力资源主管的身上，其实这不是人力资源一个部门的事。人力资源管理的第一责任人其实是各级业务的主管，人力资源部门主要是提供方法和工具，支持、辅导这些责任人做好人力资源管理。

　　如何实现这些具备方向把握的领袖要素，一句话送给各位，这是爱因斯坦送给中国拼音之父周有光的一句话：“人生的差异在业余”。如果大家不用业余时间来提高见识，扩展视野，怎么会和别人产生差异呢。任总说：“高级干部除了有业务洞察力之外，还要有视野、见识和知识”。这些主要是在业余时间完成的。