没有成功的企业，只有时代的企业。

　　劳动分工开辟了人类社会的新纪元，分工使技巧因业专而日进，免除了工作迁移造成的能力损耗，极大的提升了劳动生产率。有了分工，自然就需要不同个体之间的合作和整个群体的协调，组织在这样的环境下应运而生。

　　从亚当·斯密《国富论》中提到的制针工厂，到福特汽车适应大规模生产的直线职能制组织；通用汽车决策前移的事业部制改革；美国军工企业（IBM/微软）的项目型-矩阵式研发管理体系；美军/华为/阿里平台+小微的自主作战小组制，每一个时代，都有其独特的组织典范。

　　不难看出，组织在不断变化，适配着时代。

　　2018年，华为将新的使命表述为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。阿里巴巴也提出了ET大脑的行业解决方案，基于认知、决策、判断、学习等方式，通过多维感知、全局洞察、实时决策、持续进化在复杂局面下快速做出最优决定，利用ET大脑赋能工业制造、城市交通、医疗、环保、金融等数十个行业领域。由此可见，由物联网、云计算、大数据、移动终端、人工智能技术构成的智慧网络世界，将彻底颠覆未来人类社会的运行规则。

　　进入数字时代，技术迭代微妙迅猛，商业创新层出不穷，客户需求多元多样，内外环境混序不定，组织变化深刻复杂。对企业而言，把握数字时代脉搏，主动变革与创新，是未来战略成长的必然选择。

　　企业拥抱数字时代，要在文化上坚持客户导向，快速响应，满足并超越客户需求；在战略上坚持开放协同思维，打造价值生态；在商业模式上，整合资源，扩大网络效应；在价值选择上，聚焦规模经济，聚合产生价值；在组织运行上，要打造数字孪生的企业数字化运行与决策系统；在机制层面，建立以客户为导向的独立核算机制，靠规则实现员工自我驱动。当然，所有的文化、战略、商业模式、价值、运行、机制，都需要一个载体，一个以客户为导向，靠数据驱动，通过开放协同，构建网络效应的组织平台为载体，这个载体，就是平台型组织。

      一、什么是平台型组织？

　　所谓平台型组织，是一种由用户需求“拉动”的组织，企业的动力是接触用户的前台项目。从状态上讲，应该是“创客听用户的”。而科层制组织，是一种由领导者“推动”的组织，企业的动力是在不接触用户的后台职能部门。从状态上讲，应该是“员工听领导的”。

　　在平台型组织里，前台是最接近用户的，它们负责交互用户并理解用户的刚需；而后组织企业内部的资源，形成对应的产品、服务或解决方案。后台是提供资源和机制保障的，要确保平台具备“资源洼地”和“共享机制”，即要有质优价廉的资源和公平分配的政策，能够吸引创客过来。说简单点，人家到你的平台上来创业，一是图你这里资源好，自己更容易成功；二是图你这里政策好，自己更容易致富。

　　当然，后台也需要对整个平台进行“兜底”，设置一些产品品质、法律风险、内控风险的底线，并进行监督。毕竟，项目由于追求短期收益，长期看有可能带来一些对于平台的系统风险。

　　按理说，前台因为接近用户而能够洞察市场需求，后台又能提供相应的资源和政策支持，应该会不断有创客前赴后继地充当项目负责人，让一个又一个的项目“冒出来”。但事实上，这只是一种天真的想象，后台的资源只是在理论上可以做到随需调用，但现实中还需要中台作为连接器。

　　中台，既是后台的代言人，又是前台的业务伙伴，其本身的利益也应该与前台绑定在一起（相当于项目“强制跟投”）——负责甄选出好的项目注入资源，并对项目进行投后管理。

　　以韩都衣舍为例，2015年内部大概有267个小微，都是直接跟用户进行交互。如果按以往的事业部制就是267个事业部，这样的组织一定是无法运转的。但是平台化以后就可以做到这一点。

　　这些小微帮助韩都衣舍做的工作是不断孵化出各种服装款式，使得韩都衣舍很快成为快销行业中产品设计能力和设计节奏最具有领先性的企业。这些小微显然不是能够完全市场化的事业部或公司。于是在韩都衣舍内部，会提供各种公共职能平台，比如物流、摄影、品牌等等，聚集到公司的后台。

　　这样的服务机制改变了以往的管理模式，比如考核方式。以往的考核，都是自上而下，领导给下属打分，或者是组织的集团给下面的子公司打分，这样的考核方式最大的问题是，很难确定每一家公司在它创造的价值中应得的收益。

　　小微和平台之间的合作，则更多依赖市场化方式。比如小微创造的价值中，应该有一部分转移给后面的平台，作为平台分享的利润，这样就解决了以往考核中的“不公”或者“不明”问题。

　　但是，现象背后依然有很多问题值得思考。比如作为后台的平台提供资源的时候，应该以什么方式来进行协调？比如赋能，所有能量都是守恒的，当平台给小微赋能的时候，平台的能量又来自何处？

　　我们对海尔进行了大概2年的跟踪研究。相比韩都衣舍，显然海尔的企业规模更大，所面对的人员更多。自2014年将十多万人进行平台化之后，海尔的前台就分化出大概3000个小微，后台分化出30多个平台。当然。这30多个平台，就是原来海尔的事业部转型之后的结果。

　　因此，与平台组织最接近的组织形态是事业部。让市场来推动组织内部的命令链条，而不是靠组织的领导者做出命令，这就是相比事业部，小微和平台最大的改变。

　　二.平台型组织的优势和面临的挑战

　　从理论上来解释很简单，就是通过将一些部门进行所谓的市场化和小微化之后，创造出很多能够适应市场的、像韩都衣舍一样的、每天不断与用户交互的小微/小组，进而迭代出一些改进的市场。

　　这对一个组织来讲，带来的最大优势是，资源的配置能力可以随环境的改变而动态改变。以往企业做完战略之后，老是跟不上市场的变化；但小微类似于游击队，最大的特点就是可以在一个小的市场中迅速去适应市场的需要。

　　而互联网公司最大的特点，就是依靠小微创造出在环境变化中的最大适应性，这也是小微和平台特别重要的优势。值得思考的是，企业小微化之后，市场问题、战略问题都没有消失。企业的交互代替不了管理者对市场的战略判断和直觉；每天和客户进行交互，并不代表真的找到了客户。

　　从组织的角度来看，适应环境变化很简单。首先内部要有变化，只有这样才能适应变化。当然，这种变化只完成了问题的一半；接下来要思考，什么是最重要的，将其确定后要把它固化下来，作为组织的一种资源和能力。

　　南方略企业组织结构设计管理咨询顾问在2015年的案例里讲到一个非常有意思的现象：韩都衣舍希望规模可以进一步扩大，但当有更大成长的时候，组织内部就需要有另外一种能力，也是未来的组织最需要的一种核心能力。

　　这是生态学里最重要的理论，叫做达尔文的进化机制。我们都在讨论生态组织，生态组织的核心机制就是变异、选择、固化的过程，达尔文在160年前就告诉了我们。在一个生态群落里，多种多样的群落首先贡献了适应环境的一种可能和条件；

　　其次，在更高的层面上，无论是环境还是管理者，一定要做出“什么是适宜的”选择；同时，通过组织的各种资源固化下来，变成在市场中具有更大影响力的组织。前段时间非常流行的一本书是惠普公司的《七次转型》，我们很难想象一个仪器仪表公司怎么变成了一个计算机公司。

　　持续创新能力是惠普在过去这些年最重要的优势，也是未来组织，最需要的一种能力，无论是互联网公司还是传统组织。我们知道环境每天都在改变，但组织的结构一经确立就总是具有一定的稳定性。而未来非常重要的组织形态，就是把达尔文所说的进化机制，变成企业内在的选择。它解决的最重要问题，是让一个不变的东西去应对变化的东西。

　　其中，最重要的是创造出介乎于变化和不变之间的机制，我们将其称为半结构化，或者是组织中的那些文化机制。小微或者小组化之后，我们解决了创造出变化的问题。

　　接下来，另一种能力一定会决定你和对手之间的差异性。那就是，更快学习的能力、更快进行组织化的能力，或者是在这样的激励当中，比对手更厉害的能力。越是在组织变化过程中，这个能力越重要。

　　对组织来讲，一个不变的东西去适应变化的东西，一定需要演化、改变、固化、之后再演化这样的过程。除了演化，在组织中要确立一种学习能力，同时使得我们对每一个改变产生的变化有更好的洞察和直觉。这意味着我们千万不能把那些手段变成我们的目标，本来现象、适应、尝试等是我们的手段，真正的目标是得到的学习中间关于产品和市场的定位。

　　为什么一定要依赖判断和直觉？很简单。举个例子：晚上去爬山的时候，看不到山的顶峰，你感觉每一步都在往上走，并且认为一定能够爬上山顶；天亮时，发现到达了一个山头，但旁边的山顶比你所站的山头更高。

　　所以，千万不要觉得只要靠在互联网上与用户交互就能达到市场的顶峰，想要找到最好的市场，一定取决于你对市场的判断和在组织中的学习能力。