为什么说企业流程再造被视为当今企业核心的管理观念

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时间:  2022-02-25 浏览人数:  0

摘要:
  公司销售额每年都在增长,而利润的增长却难以同步提高,这主要是“软性成本”在侵蚀利润。这些成本来自那些包含多余和重复作业的过程和工序。这些活动不能创造什么价值,因而没有人愿意为此支付现金。在质量、成本、产品上市时间和顾客服务方面进行重大改革,以保持或变得更具竞争力,而且试图通过过程重组来努力实现飞跃。一场全面的企业变革已经到来,变革的焦点已从单个功能性的改善上升为对组织的全面审视。这种变革的手段就是过程和组织重构,以及信息技术的创造性应用。企业过程再造已被许多人视为当今企业核心的管理观念。
  
  企业流程再造(Business Process Reengineering,BPR)最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出,在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的显著性的改善。
  
  企业流程再造最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。企业过程再造追求的是一种动态的“最佳企业实践”的状态,实施企业过程再造的企业必须是一个不断引进和吸收不同的管理思想和方法并做相应改变的学习型组织。
  
  BPR(企业流程再造)是国外管理界在TQM(全面质量管理)、JIT(准时生产)、WORKFLOW(工作流管理)、WORKTEAM(团队管理)、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在上世纪末,对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。企业流程再造是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。
  
  因此,较全面的企业流程再造定义应是指通过资源整合、资源优化,最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法,它更多地体现为一种管理思想,已经远远超出了管理工具的价值,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。
  
  从诞生之日起,企业流程再造就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意,成为欧美乃至世界关注的热点。例如Ford汽车公司、AT&T、意大利的BAT、德国西门子公司的Nixdorf  Service等等。此外亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想,其中不乏像泰国的泰华农民银行这样的成功之例。
  
  一、企业过程再造的本质
  
  企业过程再造就是对企业过程的根本性的再思考和重新设计,从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大改善。
  
  过程再造的思想产生已近30年了,也逐渐在企业中得到应用。制造企业最先采用了它,尽管并不知道这就是过程再造。制造企业实施的并行工程、精益生产、单元制造、成组技术以及拉动型生产系统都是过程再造。最近,过程再造的重点已从制造过程转到了多功能、多组织和面向顾客的过程。信息技术的高速发展和广泛应用成为在服务业实施过程再造的主要驱动因素。
  
  以顾客导向和价值链分析为核心的战略管理、组织发展与组织变革,以及信息技术和生产计划与控制相结合的现代管理与企业管理信息化这三大领域为企业过程再造奠定了思想基础,并推动其成熟化与完善化。
  
  企业流程再造是一种主动性的变革,它以信息化和知识化为基础,以顾客需要为导向,对企业工作活动及相关流程进行关键性的重新设计和根本性变革,最终建立符合企业长期持续发展需要的新型工作团队。
  
  许多业务流程再造项目遭致失败,是因为倡导者在正确的流程中强行采用错误技术的结果或正确的技术使用在错误的流程中。
  
  业务流程再造强调以流程为核心,对企业业务流程进行根本性的设计,最终在组织机构上体现为流程的不断优化与改进,实现面向过程的跨功能的企业经营过程的运作机制。因而其关键是对企业的分析、诊断和过程性能的评价。这些业务流程再造的关键技术包括标杆瞄准、建模与仿真等。
  
  业务流程再造的技术基础是信息网络对企业内部各个部门、各个岗位的普遍覆盖。这就使职工通过网络可以得到企业内与自己业务有关的任何信息,大大节省了报表、数据在不同职能部门之间流转与延误,缩短了整个生产周期,大大精简了管理人员,提高了工作效率,同时还有助于形成每一职工在自己岗位上了解全局,关心全局的新局面。
  
  二、过程再造的基本原则
  
  过程再造就是对过程的巨大改善,满足当今不同顾客对质量、速度、新颖、标准化和服务上的需要。实施过程再造必须符合七个原则,这些原则涉及工作的时间、地点和执行者,以及信息采集与集成。
  
  原则1:围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作
  
  原来由不同专业人员干的工作要合并为一个工作,由一个业务员或工作组来完成,所产生的新工作应包括全部步骤,并有明确的产出。围绕最终结果来实施再造省去了传递过程,从而加快了速度,提高了效率,并能对顾客变化作出快速反应。
  
  原则2:让后续过程的有关人员参与前端过程
  
  换句话说,采取就近原则来执行工作最有意义。这将导致某个过程由最熟练的人来完成,从而打破了传统的部门内和部门间的界线。比如,员工可自己直接购买部分用品而无需通过采购部门,顾客自己做简单的修理,供应商管理零件或半成品库存。以这些方式重新安排工作,使过程的执行者和用户之间的协调一致毫无必要。
  
  原则3:将信息处理融入产生该信息的实际工作中去
  
  这意味着信息收集者应该负责信息处理工作,使得其他人处理、协调该信息的工作降到最低。通过减少过程的外部接触点,从而大大减少了差错。
  
  原则4:将地域分散的资源集中化
  
  信息技术使得分散经营和集中经营互融成为可能,它通过将完成同一工作的不同部门分散,来促进并行工作的实现,同时,又使得公司的总体控制得以改善。
  
  原则5:将平行工序连接起来而不是集成其结果
  
  仅仅归总最终必将集合在一起的平行工序的结果不可避免地导致重复工作、高额成本和拖延整个过程的进展。在再造过程中应该不断连接和协调这些平行工序。
  
  原则6:决策点下移并将控制融入过程中
  
  决策应成为工作的一部分,一个受过良好教育、知识丰富的员工,在决策支持技术的帮助下,从事决策活动并不是不可能的事。控制已成为过程的一部分,它所产生的垂直压缩形成了更加扁平化的和快速响应的公司。
  
  原则7:在源头获取信息
  
  利用公司的在线信息系统,在信息的源头对信息进行一次性收集和获取,这样做就避免了错误信息进入和高昂信息重新获取的费用。
  
  上面列举的企业过程再造的基本原则都是建立在信息技术创新应用的基础之上的,但是单单靠创新信息技术并不能实现过程创新和改善。
  
  无论过程设计得多么完美,工作都是由人来完成的。“赢得比赛不是战术,而是球员。”“我们唯一不同之处在于我们的员工和他们头脑里的东西。”“最重要的投资就是要教育员工,丰富其知识,激发其斗志。”成功实施过程再造的公司企业文化人有四个特征:纪律、支持、信任和紧张。纪律鼓励员工努力,自愿承担甚至超出自己的职责。通过指点、帮助和引导实现支持。透明、公开的管理过程,最有利于产生信任。这种管理过程,公平对待员工,允许员工参与。信任或许是革新管理工作的最至关重要的部分,因为信任对于采取风险活动显得很重要。员工在公司中感到紧张,就会使他们以未来的前景而不是过去或今天的局面来看待自己和整个企业。

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