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战略咨询：确保战略落地执行，关键任务应该怎样拆解执行

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时间：  2022-03-29 浏览人数：  0

摘要：
　　关键任务是公司整个执行体系中最重要的起点，而关键任务本身的识别也是执行体系中挑战最大的。
　　
　　对关键任务的界定有这样五条：
　　
　　01、第一条，关键任务是连接战略与执行的轴心。也就是说，关键任务是战略从制定到执行的贯穿环节。
　　
　　02、第二条，关键任务是支持业务设计，尤其是实现价值主张的战略行动。
　　
　　03、第三条，关键任务一般要将重要的运营流程的设计与落实包括在内。
　　
　　04、第四条，关键任务是执行体系中其他模块，也就是正式组织、人才、氛围与文化的基础。（这是一致性模型的规则）
　　
　　05、第五条，关键任务是年度性的，应当是可按季度跟踪衡量的。
　　
　　关键任务最终是为了持续的利润，那么利润是怎么来的呢？我们来看看一个利润公式。
　　
　　我们可以看一下企业利润计算的公式，利润=客户数量×（单客收入-单客成本），而这个公式中有四个要素。
　　
　　第一是客户数量，我们来看一下客户数量是被什么能力决定的？它是不是被你的客户管理能力来决定的呢？这个客户管理指的是什么呢？也就是刚才我们所说的对客户的精准定位、获客、客户的维护以及在单个客户上我们的价值增长。
　　
　　那么第二个，单客的收入又被什么来决定呢？这是你围绕着客户进行的产品和创新的能力所决定。一个企业产品线越丰富，你在一个客户那里能够获得的收入的潜力就越高。而且越是领先的产品，越是创新的产品，客户就越愿意为此付出议价。
　　
　　第三是客户的成本，这是被什么能力来决定的呢？其实就是被运营，运营这个能力所决定。
　　
　　而第四个要素，也是最后一个要素，这是利润公式中衍生出来的——时间，你能够多长时间的持续获利，这件事情完全是被最后一条所决定的，也就是我们的所谓社会、社区和法规的这方面的能力所决定的，也就是我们通常所讲的社会责任。社会责任会发现是一个企业生命周期长短的最重要的影响，它最后获得的利润总量，也就是被这几个要素综合来决定。
　　
　　客户管理、创新管理和运营管理三个要素对应的核心能力决定了客户数量、单客收入和单客的成本。
　　
　　对应之前提到的三大类价值主张，第一类叫做总成本最低取决于运营能力，第二类叫做产品领先取决于创新能力，第三类叫做客户解决方案取决于客户管理能力。价值主张从来不是单一的，一般都是将集中价值主张进行排序，不同的业务有不同的价值侧重。
　　
　　关键任务是用来支持业务设计中价值主张实现的战略行动。企业选择的价值主张想要与对手拉开差距，就必须让自己支撑这个价值主张的能力特别强，同时其他方向的能力不非常弱。
　　
　　所以在确定关键任务的时候，可以从两个角度去思考：第一，你要凸显自己的价值主张，要聚焦投入的焦点。第二，通过差距分析中所明确的核心问题短板，想办法克服。
　　
　　简单的说，一家公司在一个年度中，关键任务可能只是五到六条，把这五到六件事做好了，就会非常厉害。其中可能有50%的资源都集中在了自己价值主张的实现上，而其他50%的资源用来平衡的去补短板，就是这样一个基本的方式。
　　
　　关键任务是战略落地的焦点。结合企业实际来看，关键任务是企业年度战略规划方案的拟定。那么在BLM模型的战略执行过程中，一个好的关键任务要具备哪些特征呢？
　　
　　关键任务要具备四个特征：第一，所有的关键任务都必须是组织需要大幅改善的区域。第二，这些行动要具有创意，最终能够反映成为组织绩效的改善，包括市场占有率，收入、利润的改变，这些都能够带来实际的财务绩效。第三，这些领域要么涉及产品的生产交付，要么涉及客户的营销，要么就是产品创新。第四，它必须是可衡量的。
　　
　　我们以2020年为例，看如何确定2020年战略规划方案
　　
　　2020战略规划方案，是对2020年度关键任务的落地。年度关键任务的确定指的是对年度经营目标、年度战略目标及年度策略方法的拟定。如果这三个方面都制定好了，那么关键任务的制定也完成了。
　　
　　2020年度战略规划方案架构（以某企业2020年战略规划为例）
　　
　　01、第一步：制定战略指导思想。其实总结起来就是回答：2020年我们要做什么？这个是2020年度经营指导思想。
　　
　　02、第二步：战略规划。战略规划包括三个步骤：明确战略方向、制定策略方法和有效跟踪执行。
　　
　　(1) 明确战略方向,包括经营目标和发展目标。那么，经营目标和发展目标有什么区别？年度经营目标：年度的核心KPI业绩指标；年度发展目标：年度核心能力建设的目标。
　　
　　目前很多企业只关注年度经营目标而不关注发展目标，这样会导致企业在达成目标的过程中只关注短期的KPI，而忽视了中期和长期的核心能力建设。
　　
　　（2）制定策略方法，主要从7个方面进行策略制定及详细的执行方案，具体包括：市场策略、营销策略、渠道策略、管理策略、品牌策略、推广策略和产品策略。
　　
　　（3）有效的跟踪执行。具体包括目标的分解与拆解，及后续的跟踪体系。目标的分解是因人、因区域、因产品、因时间来进行分解，分解到人、分解到产品、分解到区域、分解到某些时间段。目标拆解比目标分解要重要很多，目标的拆解是按照流程进行拆解。
　　
　　文章的最后，我们一起来看看华为某一年的关键任务。
　　
　　(0) 在通信行业保持领先
　　
　　这一条是隐藏项，做到通信行业第一在华为内部早已形成高度共识。形成高度共识的目标已经不需要再刻意写出来了。
　　
　　(1) 终端领域继续战略突破，销售额突破一千亿美金
　　
　　这是一条具体的财务目标。
　　
　　(2) 解决劳资分配关系，落实“3:1”
　　
　　这一条本质是要解决组织活力问题，大白话就是解决好分钱的问题，3:1是指劳动者所得与股东所得的比例。华为不是一家完全对股东负责的公司，还是一家以奋斗者为本的公司。
　　
　　(3) 建立领先者人才结构
　　
　　华为已经是行业的引领者了，进入技术的无人区，无人领航、无既定规则、无人跟随。所以，要从过去“少数（贵的）明白人带多数（便宜的）聪明人” 的人才结构转变为“炸开金字塔尖”“吸收宇宙能量”、吸纳顶尖人才的人才结构。
　　
　　(4) 建立项目型组织，落实“让听得见炮声的人决策”
　　
　　这是决策机制，“让听得见炮声的人决策”这个概念最早来自美军在伊拉克的作战方式，一个前线连长就能指挥原本只有司令员才能指挥的炮火。具体到公司层面而言，后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。要让听得见炮火的人呼唤炮火，前提是制定决策原则，确保基层决策不会偏离太远。
　　
　　(5) 继续加强研发的战略投入，避免颠覆创新的出现
　　
　　这条有一个知识点，就是设置障眼法。愿景、目标、关键任务都是要有清晰描述的，但是“巅峰创新的出现”却是模糊描述，这是华为有意为之的，是为了避免被竞争对手洞察战略意图。对研发进行战略投入是华为一直坚持在做的事情。
　　
　　(6) 继续建设欧洲市场
　　
　　这是关于市场开拓的。欧洲是华为仅次于中国的第二大市场。
　　
　　(7) *************
　　
　　这又是隐藏项。华为每年的关键任务都有一条竞争策略，是不会对外发布的。
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