为什么有些企业领导人管理水平一般，战略思维非常强，企业仍能获得非常强劲的增长，而有些企业领导人擅长做管理，缺少战略思维，企业就失去了成长的空间和未来的机会？对于任何一个领导人，排在第一位的要求是战略思维。一个企业能走多远，最终取决于是否具有战略的思维和能力。

　　几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争。——迈克尔·波特

　　被誉为竞争战略之父的哈佛商学院教授迈克尔·波特（MichaelE.Porter）早在1980年出版的《竞争战略》一书中提出，使企业卓有成效的三种基础竞争战略：成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

　　成本领先战略：说到成本领先战略多数人第一反应可能是价格战，成本领先战略自然包括价格战，但又不仅限于此。成本领先战略要求企业通过品牌力和规模上的提升，形成对上游产业的议价能力，从而使成本控制在比竞争对手更低的范围，以此来取得竞争优势。美国零售巨头Costco就是典型的例子，而中国有一家企业叫金禾实业，通过不断压低安赛蜜价格  ，使得主要竞争对手从原来十多家锐减至两家，目前该公司市场占有率一家独大。

　　差异化战略：企业提供给消费者一款产品或一项服务时，消费者获取与感知的价值可能包括使用价值、体验价值、设计价值、包装价值、品牌价值等“价值点”，这些价值点串连起来形成“价值链”。企业可以就某个价值点进行强化，也可以在价值链上进行“加减乘除”，从而创造出区别于竞争对手的全新价值，这就是差异化战略。苹果、顺丰、海底捞等企业就是典型使用差异化战略的企业。

　　专一化战略：企业专攻某个细分市场或只为某一小众人群提供产品与服务。通过深度的聚焦某个领域使运营效率和对消费者需求洞察上领先于竞争对手从而取得竞争优势。典型企业包括美国西南航空只专注短途旅行，小红书专注内容电商等。

　　战略的使用不存在排他性。在实际市场竞争中，大部分企业都是以三种基础竞争战略进行战略混合，很少纯粹只采用单一战略，但企业混合战略有侧重点。所以，在说某企业使用成本领先战略时，意思是指该企业的竞争战略侧重于成本领先战略。

　　小米则采用的是成本领先战略，南方略企业战略规划咨询专家认为主要有三个细节来为该观点提供支持：一是小米公司的使命是坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品；二是雷军在招股说明书的一封公开信中提到将会“永远坚持硬件综合净利率不超过5%”；三是小米最近三年的毛利率分别为4.0%、10.6%、13.2%，而华为的毛利率分别为41.7%、40.3%、39.5%，两者对比可以看出明显差距。所以，可以确定小米采用的是成本领先战略，低毛利率是刻意控制的结果。

　　如果仅是调低产品销售价格，容易使得企业陷入行业价格战，而成本领先战略并非打价格战那么简单。成本领先战略制胜的关键点在于规模和效率，扩大规模能有效摊平成本，而效率的提升则决定该战略的可持续性。所以对规模和效率的衡量可以帮助我们解答小米的成本领先战略。关于规模，将从智能手机、IoT与生活消费品、互联网服务等业务来衡量小米的销售规模与获客成本。而效率方面则会从个人效率、组织效率、创新效率、资产效率、战略效率等多纬度进行衡量。

　　小米选择成本领先战略的背后，可以给其他企业带来什么思考与启示？

　　1.  成本管理要承接企业战略

　　战略成本管理要求企业围绕战略开展成本管理工作，不同性质、规模以及处于不同发展阶段的企业，适合的战略各不相同，由此成本管理的方向就存在差异。企业需要在明确行业定位的基础上制定适合自身的战略，并采取匹配战略的成本管理方法，从长远的眼光看待成本管理，走出传统狭隘、短浅的“一味降低成本”的怪圈，探寻全局性的管理方法，获得持续的成本优势。

　　2.  内部价值链整合作为战略成本管 理的有力工具

　　企业若想通过实施战略成本管理在市场上获得长久成本优势并占据产业链的高端，首先需要有高效的内部组合活动作为支撑。而这些内部组合活动无疑处于内部价值链的各节点上，因此企业的战略成本管理与内部价值链的分析与整合密不可分。通过对内部价值链的分析，可以发现企业内部价值链的特点，深挖内部价值链的优势与不足，并在此过程中加强各节点的联系，营造企业内部良好的成本控制环境，为战略成本管理的实施打下坚实的基础。小米公司战略成本管理最大的成功，来源于对内部价值链的分析与整合。它以战略为出发点，利用价值链分析这一工具，改变传统的经营方式与业务流程，将产业上下游以及市场中的其他企业融入内部价值链当中，通过全链条的资源整合，实现了价值链上各环节成本的总体降低。相关企业在推行战略管理模式时，也应将出发点与落脚点放在自身可以控制的内部价值链上，充分利用内部价值链这一有力工具，将全链条的整合渗透到成本管理的方方面面，全面收集成本信息，降低企业运营成本。

　　3.  内部价值链的整合需要互联网技术 的支撑

　　内部价值链的优化与整合，离不开新技术的发展与应用。在互联网技术蓬勃发展的今天，企业应该充分借助互联网环境的信息与资源优势，拉近与供应商、客户、商业合作伙伴之间的距离，通过多方位的合作与资源共享，实现研发、采购、生产、营销、销售等环节的协调发展，从而将成本管理贯穿内部价值链始终，实现全链条的总体成本降低。在互联网环境下，相关企业可以抓住外部经济、政治、科技等方面的发展契机，整合自身资源，发挥内部的研发、营销、管理等优势，依托互联网和大数据实现内部价值链上各环节的改造与变革，并在传统内部价值链“在线化”与“数据化”的进程中降低产品从企业到消费者的转移成本，促进价值链的不断增值。