中国企业与世界先进企业在经营管理上的整体差距，集中体现在业务管理的流程化水平和人员管理的职业化水平两个方面。企业管理体系的设计，必须强化价值导向、市场导向、战略导向和业务导向，保证以上观念真正落实的有效办法，就是在组织设计和绩效管理二个方面，切实贯彻流程导向，即由流程决定组织、流程决定绩效。组织管控体系的设计，首先必须体现“流程决定组织”的核心理念，然后再基于并行工程的思想和方法，开展流程体系和组织结构的整合规划。

　　流程化组织，是面向客户需求，沿着流程来分配权利、资源以及责任的组织，将流程与组织并联成为战略执行的载体，通过对组织结构、岗位职责的有效设计，使得职责清晰明确，确保战略在组织及个人层面获得有效承接。

　　通过对流程与组织的有效整合，确保业务在组织间得到有效支撑和高效协作，最终实现面向客户的业务目标，有效提升组织竞争力，降低运营成本和风险。

　　流程化组织三要要包括流程、组织和IT系统，其中组织是执行业务的主体，流程是执行业务的规则和路径，IT是执行业务的工具和载体，以此构建的组织运行方式，所以的方向都是指向客户需求，满足客户需求，才有价值回报，管理要为业务发展服务，为组织经营服务，通过以客户为中心，以生产为底线的流程责任管理体系，打造组织核心竞争实力。

　　所谓的以客户为中心，指的是以客户视角建设和优化流程，用流程驱动组织端到端管理，任何组织只有在流程中创造价值，才是为顾客创造价值，才可能获得成长机会。

　　目前国内流程化运行模式做的比较好的是华为和海尔，海尔结合迈克尔·波特的价值链理论和自己的实际情况，创造性的提出了以“市场链”为纽带的业务流程再造的思想；华为则聚焦四大主业务流程IPD（产品开发）/MTL（营销）/LTC（销售/交付）/ITR（售后）开展相应工作。

　　流程化组织的典型代表是福特和华为。在20世纪20年代的时候，福特工厂里有8万操作工人，他们都是从南美移民过来的，没有受过教育，也没有家庭传承的手艺，与欧洲移民完全不同，属于纯体力劳动者。福特把他们放在一个工厂里，创建了一个世界级的公司。当时福特生产的T形车在全球的市场份额达到了50%以上。

　　福特是怎么做到的呢？就是依靠5%的技术工人和技术人员，把他们变成罗马军队中的十夫长、百夫长和千夫长，每个人都掌管着一段流程，保证这段流程能够顺利通过。除了跟工人一起干活之外，他们还要帮助生产线的工厂制定操作指南，并帮助他们熟练掌握每一项操作。随后，所有的企业都开始学习福特的生产活动领域的流水线作业。

　　但是，在关于知识工作者的活动领域，很多企业或者说大部分的企业还没有学会如何进行流程化的组织设计。华为是一个例外，华为的实践是通过PACE的方法。

　　所谓PACE的方法是指Product And Cycle-time Excellence，就是产品周期优化的方法来沿用福特的这种对于体力劳动的组织管理方式，把制造汽车的全过程分成8000多的职务，让8万多个工人担当，每个工人担当一个工序，共有8万个工序，每各工序只有20—30项操作。

　　就像福特对工人的动作分解一样，华为对知识工作者也进行动作的分解，从而形成把知识工作者组织起来的流程化的组织。但是与福特对工人组织的管理不同的是，华为的PACE的方法更多的是依靠经验数据库和专家库，通过经验数据库和专家库来支持流程的方式。

　　在知识劳动的条件下，80%的工作内容都是重复性，完全可以依靠经验来支持工作者的工作，再就是管理学强调的把例外的事项转化为例强的事项交给工作者去决策，即转变为例强性的决策，以减少管理当局的压力。

　　还有另外20%的工作内容需要判断、推断、创意，创造性的解决问题，这样就要求助于专家库，依靠专家的支持而不是管理者的支持来帮助每个知识工作者顺利地完成任务，在组织形态上积累知识、分享知识，确保了价值创造流程的自然通过，减少了管理者对流程的干预，包括减免了传统意义上的管理职能的工作。

　　这样一来，华为在高度专业化分工的基础上就形成了一体化的组织，它的效能可想而知。实际上我们很多企业去华为，都想学习华为，到底学什么？华为成功的本质在于企业对于知识工作者的价值创造流程一体化的协同，建立了一个对知识工作者价值创造的流程化的组织。这样的情况下，整个组织发展动力就不是来自于高层自上而下的推动，而更多的是来自于市场需求的拉动以及争夺市场的压力。因为各个价值创造流程，各个环节的投入和产出是衔接在一起的，这样就形成了内在的推动力，也有人把这个叫作流程的权威。