刘祖轲:2018年农资厂商六大新矛盾化解之道

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时间:  2018-10-20 浏览人数:  0

摘要:

  光阴似箭,日月如梭,一眨眼,2018年的2个月时间就过完了,令人感叹时间飞快。2017年底与2018年初,是厂商签订2018年销量目标、打冬储款,收市场推广基金等经营活动的关键时期,几家欢乐几家愁,是真正共赢,还是你输我赢,可以说,众多厂商矛盾不是化解了,而是加重了。新的一年让我们看到厂商新的六大矛盾如何化解,主要体现在以下几个方面:

  矛盾一:厂家认为经销商压力太少,没有跟上步伐

  厂家发现竞争对手的销量不断攀升,市场占有率不断提高,但是,认为自己销量增长缓慢,另外,自己的产能远远不能完全释放,发现主要是自己的经销商不得力。不得力体现在签订的年度目标过于保守,打冬储款太少,进货量磨磨唧唧。生产厂家确实环保压力与投入增加,原材料价格极大上涨,人力成本节节攀升,研发等各种费用层出无穷,各种新型产品还需要快速补齐,但是,市场端价格略微上涨,利润空间大大被削弱减少了。

  做生产厂家真难啊,赚钱更难,生产厂家都感受到了自己的巨大压力,但是,似乎经销商们还在按部就班,比如安排开二级零售商会议不积极,开农民会也不积极,开会不是找不到人,就是不愿意出开会的钱。厂家认为经销商小富即安,赚的钱太多了,赚够了,不想发展了,不愿意下功夫了,不愿意下苦力了。

  对策建议:说经销商、零售商没有压力可定是不对的,各有各的压力。双方必须换位思考,站在对方角度考虑问题。一点是肯定的,厂家的压力还是比经销商大的多,生产厂家环保、原材料上涨、人力成本上涨等2018年是可以强烈感知的,众多中小厂家过不了这个坎,不是关闭,就是要被兼并重组。厂家的压力也还需要众多经销商分担,此时能上游厂家分担更多压力,一定另厂家牢记在心,将来知恩图报。少提要求、少退货、多打预付款、多卖货、少欠账等,一定是高人一招。

  矛盾二:厂家认为经销商增量严重不够,厂家认为经销把“坑”是站住了,但是“拉屎太少”

  生产厂家都希望看到经销商2018年有显著的增量,但是,经销商都不愿意在增量上有大的承诺。生产厂家发现经销商看上去是自己的经销商,但是,发现根本抓不住,没办法生产厂家说要狠狠地压经销商,压不压得下去又是一个问题。生产厂家时刻都在想,要不要再搞一个品牌增加网络,要不要用其他产品系列开发一套新的网络,现在的这个经销商真是令人急,换他吧,已经合作这么多年了,不换吧,还是老思想、老做法,老一套,不可救药。

  生产厂家最大问题增量是没有着落,现有渠道的增量远远不够,非常寄希望大的经销商们、现有经销商们担起增量的责任,不要老是停留在过去那一点销量上。经销商们似乎不愿意“买单”。

  对策建议:厂家销量=经销商数量×经销商平均销量,厂家销量的增加一个是经销商数量的增加,另一个就是平均销量增加,平均销量增加就是增量增加,经销商必须有增量。经销商认为销量可能已经很不少,但是,厂家认为是你的能力容易做到的,厂家还是希望看到经销商一个明显的增量。其实,考核一个经销商必须考核三个指标:基本任务、增长率及市场占有率。同理,经销商销量=零售商数量×零售商平均销量,经销商销量增加也很依赖于零售商做增量。

  矛盾三:厂家认为经销商招聘营销人太少、配置车辆资源严重不足,需要招人配车

  现在的农资经销商夫妻店、父子店太多,经销商显著的特点就是不愿意招聘人,结果是销量做不出来,任务完成不了。比如一个经销商卖4000吨的复合肥,没有2个业务员可能就完成不了的,但是,经销商老板、零售商老板们不愿意增加人,常常以一句“招不到人”搪塞掉。

  对策建议:人员、车辆是实现销售的不可或缺的保障,市场之做出来的,不是天上掉馅饼,现在市场需要下田间地头,需要服务,需要配送,大户越来越多,市场需要主动开拓,需要试验示范。一个没有人的经销商一定不是优秀的经销商,业务人员很少的经销商一定不是大经销商,经销商、零售商可以要求厂家帮助招聘,给出薪酬激励、考核方案,帮助制度,但是,一定要建组织,设部门,招聘业务人员,配置车辆。没有人,今天赚的钱,不是钱,也是小钱,明天也会吐出来,因为市场守是守不住的,最好的防守就是进攻。

  矛盾四:厂家认为经销商对自己重视度不够,精力放在其他竞争品牌过多

  毫不疑问,过去的经销商手里握的品牌众多,脚踏几只船,今天,厂商越来越大,越来越优秀,对这样的经销商都表现了极大地不信任;另一方面,经销商你合作几个大品牌根本消化不良,因为大品牌对你都有要求,“糠多嚼不烂”,资金、实力、能力都不具备。不是经销商你不优秀,而是生产厂家要求越来越高,不仅有量的要求,还有增量要求,还要求主营乃至专营。你留有后手,其实,引发厂家还想在你旁边开发新的“主”。

  对策建议: 有舍才有得,今天,到了经销商重新审视自己合作药、肥及新型产品品牌的时候了。刘祖轲常说“经销商的最高战略就是跟庄”,今天,也有能力和判断选择主合作品牌的时候了,想合作的就必须全力以赴,怕辜负的就大胆谢绝,“留得青山在不愁没柴烧”,最坏的结果是“前不着村后不着店”。

  矛盾五:厂家认为经销商对自己过去的王牌产品、拳头不大卖、不主推,放在摆设位置上

  有众多生产发家的产品曾经都是王牌产品、拳头产品,但是,销售多年后,价格透明了,产品是好产品,用户认,经销商、零售商都认,但是,就是利润薄、赚钱少了。说经销商、零售商不卖吧,市场还要货,必须卖;说卖吧,又赚不来什么钱,一点点,怎么办?真是“凉拌”,放在店里,陈放在一个次的位置上,厂家你说我不起,“我有你产品啊”;市场更是嫌弃不起,“我店里也有货啊”,但就是不主推、不起量。

  对策建议:王牌产品、拳头产品卖了多年,犹豫年轻的姑娘变成老太婆,市场就是这么“炎凉”,怎么办?需要给经销商做年度财富规划,2018年经销商卖我的产品要赚200万元,就进行产品组合,新老搭配,不同结构搭配,不同系列搭配,过去的王牌产品、拳头产品成立“财主”盈利的主要组成部分,清清楚楚一年卖多少量,否则“财主”也赚不到200万。

  矛盾六:厂家认为经销商不专注了,把钱花到企业地方,“不务正业”,把经念歪了

  确实,都是钱惹的祸,没有钱,什么事都办不了;有了钱,钱在兜里跳,不跳难受。20年多少来曾经多少的王牌农资经销商倒下了,从“英雄变狗熊”,不是他们能力有问题,而正是因为赚了大钱战略出问题,把路走反了。

  对策建议:农资经销商多年打拼,事业成功了,赚钱了,实事求是地讲,成功才刚刚开始。土地大流传,农业机械化,水肥一体化、互联网化、大数据化、智能化等等,才刚刚开始,严格说,几乎所有农资经销商还是简单的产品贸易商,我们要转型升级,要走向分销商和服务商,要做的事很多,要走的路还很长,我们还不具备能力,也没有资格折腾。做房地产、搞投资等,都不是我们的强项,也不熟悉,经销商必须专注,美国的全球最大的农业服务商和农资分销商Agrium(CPS) 2013年销售额高达168亿美金(超过当时的先正达147亿美金)才是我们农资营销学习的标杆。