设为首页|加入收藏
流程管理咨询：什么是基于业务流程的绩效管理？该怎么做呢？

分享到：

时间：  2022-08-09 浏览人数：  0

摘要：
　　现今的中国经济形势，不少行业的市场都发展到了存量竞争的阶段，能否快速响应与满足客户越来越个性化的需求成为企业能否在竞争中胜出的关键。
　　
　　客户需求的响应速度很大程度取决于企业内部管理运营的效率，解决运营效率问题的核心是流程管理。然而，很多企业往往不重视流程管理，导致流程管理不到位的现象非常普遍，出现“人人都忙、但人人不知为何而忙”，客户需求响应效率低下，从而一次次与商机擦肩而过，最终很可能在市场竞争中黯然退场。
　　
　　什么是流程？
　　
　　一般来说，流程是指一系列将输入转化为输出的相互关联或相互作用且能为内部或外部客户创造价值的活动。具体来说：
　　
　　1.流程是一系列的活动而非一个单独的活动；
　　
　　2.这一系列活动有严格的先后顺序、彼此紧密联系并相互作用；
　　
　　3.这一系列活动服务于特定目标，能为内部或外部客户创造价值。
　　
　　流程的六要素有：输入资源、活动、活动的相互作用（结构）、输出结果、客户和价值。
　　
　　另外提及绩效管理，想必会令很多管理者及人力资源从业者头疼不已。人力资源部门每年花费大把时间在组织目标讨论、绩效指标设定、绩效追踪、绩效考核等绩效管理的一系列流程上，却常常成效甚微。
　　
　　应许在为客户提供咨询服务时，经常会听到这样的抱怨：“人力资源部又不懂业务，来跟我们聊什么绩效？”。也曾见过有管理者，不止一次跟人力资源部强调，“你们一定要多去工厂，深入了解业务”。
　　
　　领导不满意，员工不买账…问题出在哪里？
　　
　　人力资源工作是一项专业性很强的工作，同财务管理、法务管理等一样，是组织的重要职能。绩效管理的初衷是支撑公司战略目标的实现，绩效管理是组织目标实现的重要工具，是在综合平衡各项资源投入与绩效产出的基础上，实现绩效目标的过程。既是如此，绩效管理便贯穿于组织资源投入至结果产出的各个环节，即流程。因此做绩效管理一定要了解业务。
　　
　　借用“破门而入”这个表述来阐明：面向流程的、系统的、全面的考核体系，但对于绝大多数的中国企业而言，还为时尚早。原因在于人力资源部门将建立系统的、全面的考核体系视为份内的事，但很少有HR主管熟悉流程，并且认为建立面向流程的、系统的、全面的考核体系迫在眉睫，相反很多HR主管并不知道流程是什么，和他们天天做的职位设计/绩效薪酬有什么关系。
　　
　　因此，面向流程的考核更多应该关注“怎么切入”、“怎么快速见效”、“怎样才能不是为了考核而考核，而是让流程变得更好”。那么，“怎么切入”、“怎么快速见效”呢?我们提供以下八步法：
　　
　　明目标：企业开展流程考核的实实在在的目标是什么?
　　
　　如果是为了促进流程的持续改进，就先不用“考核”这个词，而是找出需要紧迫优化的流程，记录这个流程的表现情况。要在记录中发现问题：这个流程什么时候表现好、什么时候表现差，影响的因素是什么，分析问题找到改进方法。
　　
　　如果是为了解决上下游不同部门的扯皮、割裂和不配合的问题，就要找到跨部门协同问题严重的关键流程，在流程中的上下游不同部门之间签订SLA(服务水平协议)来考核;或者各部门公开对其他上下游部门的实行内部承诺，并且明晰提出要求其他部门做出什么承诺，对承诺进行显性、定量、公开和实时化IT统计、持续化制度化跟进整改。
　　
　　如果为了提高客户服务质量等企业的关键业绩指标，要找到和这些关键业绩指标相关的内部流程，分析这些流程涉及哪些部门哪些岗位?各部门各岗位是如何影响这些指标的?提高这些指标的关键点在哪里?由谁来计划、组织、监控整个工作持续有效开展?整个工作的持续动力在哪里?
　　
　　如果是为了保障流程的执行落地，需要找到关键流程，梳理流程的关键控制点，找到流程的责任人和关键控制点的责任岗位，结合流程审计持续的监测，对执行情况进行专项的考核。
　　
　　可能还有其他很多触发因素，总之找到目标，以终为始的开展流程考核工作，以确保流程考核能落到实处。
　　
　　筛流程：就是对哪些流程去考核?
　　
　　基于前面讲的目标，选择关键的流程。可以先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程，完成整个流程绩效管理闭环再逐步扩大范围，以积累经验控制风险。
　　
　　设指标：设置哪些面向流程的KPI指标来对流程运行情况进行衡量?
　　
　　流程的绩效指标，不要太复杂，要找到简洁、有洞察力、面向最终产出的整体目标，而不是各部门的指标。
　　
　　选对象：即找到流程绩效指标的负责人。
　　
　　没有人会主动对流程绩效的指标负责，所以在制定流程绩效指标之前，必须找到合适的负责人。这个负责人要有足够的授权和魅力，能够领导、组织其他部门，综合运用各部门的资源。
　　
　　定标准/目标值：即这个指标应该达到多少才算正常、达标。
　　
　　在确定了流程考核推进思路和步骤后，确定指标的标准/目标值则成为真正推进流程考核的关键。好的标准要符合SMART原则，即具体的、可量化的、可实现的、切合实际的，最后还有很重要一点，要有明确的实现时间，即设置分阶段的改进目标。目标值的确定的前提是对当前的现状值进行准备的衡量。
　　
　　比数据：采集实际运行值，和目标值做对比，做统计分析。
　　
　　通常情况下，在对关键节点指标考核时，会面临着如何获取日常运营的数据这一现实问题。我们建议是对于考核对象还是要优先选择信息系统可以支撑的部分。以实现流程考核完全定量化。
　　
　　出结果：对流程考核结果进行排名、公示。
　　
　　流程考核的结果，是为了发现谁是先进分子、谁是后进分子，因此可以考虑做出一个各部门/各岗位的排名。具体数据是多少其实都不重要了，这个排名很重要。推进流程考核这个事情的部门和人才可以向一把手去汇报，才可以对各部门有威慑力。
　　
　　做行动：根据先进、后进情况，提出流程整改/进一步提高的行动计划。
　　
　　大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点，或者对后期的改进行动减少了注意力，这绝对是一个本末倒置，因为流程绩效考核最核心的目的不仅是衡量过去，更重要的是促进未来的改进，通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。

上一篇： 经销商管理咨询：经销商公司化运做，主要是做好这几项管理要点！ 下一篇： 快消品营销咨询：疫情当下，新产品市场营销策划路在何方？