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让B2B企业为之“追随”的华为铁三角销售运作体系到底是什么

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时间：  2022-08-02 浏览人数：  0

摘要：
　　就像大多数成功的公司一样，华为从小到大再到强的过程，也不是靠某个产品或某条惊艳的广告，而是在全面、扎实的推进各项业务，一步步的稳扎稳打下历练而成。这其中，华为独特的“铁三角”销售法功不可没。
　　
　　华为的“铁三角”销售法开始于2007年，距今已有13个年头。2020年，在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前，华为依然逆势取得了8914亿元的销售收入，同比增长11.2%，“铁三角”销售法功不可没。
　　
　　关于“铁三角”销售法，任正非有一个十分经典的点评：“三角，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。”
　　
　　“让听见炮声的人来决策，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”，“形成面向客户的小团队作战单元”，“要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是任正非对华为铁三角的阐述，也是华为铁三角的精髓。
　　
　　什么是华为“铁三角”销售体系
　　
　　在自然界中，最稳固、最基础的结构就是三角形。在古代兵法中，一定绕不过一个最具有攻击性的基本阵法——锋矢阵。顾名思义，锋矢阵的形状类似一枚锋锐的箭矢，最精锐的军队呈三角形，被放置于队伍前方，攻破敌方阵地缺口，牵动中军及后方大部队向前突击，所向披靡。
　　
　　销售同样如此，销售是需要兼备个体进攻性和团队协同性的工作，没有进攻性便拿不下订单；而没有团队的协同配合，即便拿下了订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或服务，客户满意度自然无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。销售是一场跨部门、跨领域的协同作战，绝不是某个关键角色的独角戏。
　　
　　华为“铁三角”体系由三个角色组成：
　　
　　第一个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为AR（account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。一个真正优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系，甚至可以直接在客户那里上班，时刻了解客户的需求，而不是深居总部办公室，给客户打打电话就算完成任务在“铁三角”销售体系中，对客户经理的要求是每天都在客户身边出没，时刻关注是否有新的机会点产生。
　　
　　对客户经理而言，在销售一个产品前，需要了解客户的现状和面临的问题，从中找到机会点，只要你认定客户有需求，而且这个需求是真实的，坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值，就应该从客户角度出发，充分为客户着想，取得客户的理解和信任。
　　
　　第二个是方案经理，简称为SR（solution responsible，产品方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。在“铁三角”销售体系中，方案经理是一个十分重要的角色，他绝不是客户经理的简单辅助，而是作为一个项目的战略分析者和策划者，负责分析市场和客户的方方面面，拉通各方面的资源，以求最大概率获得项目成功。
　　
　　方案经理最核心的角色定位，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中，最关键的三个核心点是：营、赢、盈。
　　
　　第三个是交付经理，简称为FR（fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象，全程参与项目从立项到合同签订的过程，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的专业意见。
　　
　　客户经理、方案经理和交付经理，三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制，能够在最短时间内，端到端及时响应客户需求，为客户提供全面的解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。
　　
　　“铁三角”销售体系并不是秘密，市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系，但是往往不得其法，没有实现好的效果。如何在提升销售团队个人能力的同时，把个人能力、经验转化为组织的能力，这是很多公司面临的问题。华为在销售能力提升方面实践多年，有一整套独到的实践经验和提升体系。
　　
　　华为铁三角销售运作体系的几个关键原则
　　
　　原则一：协同
　　
　　铁三角的本质之一就是解决协同作战的问题。所以，协同是铁三角模式中非常关键的一个原则。
　　
　　在企业中，并不是定义了AR/SR/FR等几个角色，就构成了铁三角，也并不是把几个角色的成员构建出一个虚拟团队，就是构建出了一个铁三角模式。
　　
　　首先，我们要明白团队和团伙之间的区别。对于一个群体来说，如果没有统一的纪律，没有统一的目标，那么这个群体充其量只是一个团伙，而并不是一个团队。有效协同是团队高效运作的一个具体特征。
　　
　　所以协同原则，对铁三角的成功运作是非常关键的。
　　
　　这里面的协同包含两层含义：第一层含义是指组织的协同；第二层含义是指目标的协同。
　　
　　组织协同又分内部组织的协同和外部的组织协同，外部组织协同是指企业与外部客户的组织对齐和协同。
　　
　　首先我们先看组织内部的协同。
　　
　　对大部分企业来说，解决方案经理，客户经理和交付经理分属于不同的体系，或不同的部门，那么在铁三角运作过程中，由于要跨部门运作，就要求不同体系和部门的领导首先要支持这种运作模式，减少各部门之间的阻力。
　　
　　所以对于企业推行铁三角模式，最有效的一个途径是自上而下去推行。以华为为例，铁三角几个成员在行政组织上属于不同的部门，但是通过组织协同产生的一些管理机制，LTC流程机制，考核激励的一些管理办法，使其在运作上等同于一个团队。
　　
　　如果解决不了有效协同的问题，那么在企业内部推行铁三角模式大概率是会失败的。
　　
　　外部的组织协同是指与外部客户的组织协同。
　　
　　对于2B业务来说，业务的采购决策往往不是一个部门说了算。一个项目的全生命周期走下来，往往要与客户的很多部门去接触。比如客户的采购部，客户的技术部门，客户的财务部门甚至法律法规部门。前面我们讨论过铁三角的运营的灵魂就是以客户为中心。我们与客户接触面上的所有触点，我们都要想尽办法去服务支撑好，体现出所在公司的品牌力和影响力。让接触点上的各个部门的各个角色都能满意。这也是以客户为中心的宗旨，让客户满意。
　　
　　为了这一目的，外部组织的协同就要求铁三角团队，以铁三角为核心去呼唤公司的资源、炮弹来满足客户不同部门，不同层级的需要。从而构建一个稳定的，良性的立体式的客户关系。促进甲乙双方长期持续的合作。
　　
　　华为把客户关系定义成三个层面：关键客户关系、普遍客户关系和组织客户关系。客户经理的重点在关键客户关系的构建和维护上，对于普遍客户关系和组织客户关系，就需要铁三角团队的其他成员，以及以铁三角为核心所呼唤的公司的其他资源来保障。
　　
　　所以在铁三角的模式下，团队的成员要摒弃这样的一个错误观点：客户关系只是客户经理的事。
　　
　　To B业务很多项目的交付，交付周期长，交付复杂，往往是短则半年，长则一年以上。很多时候是客户现场驻场开发和交付，这样就给交付经理，交付人员接触客户构建客户关系提供了有利的条件。
　　
　　往往一个项目下来交付团队中的交付经理，与客户运维管理部门的相关人员、部门经理，成了一块儿喝酒吹牛的好兄弟。
　　
　　原则二：授权
　　
　　铁三角模式下铁三角的三个角色，无论是客户经理，交付经理还是解决方案经理，其角色都做了一些延伸，职责范围也做了一些扩展。本着责权利对等的一个原则，那么对于铁三角需要给予合理的授权才能保障铁三角有效的运作。
　　
　　如果不授权，就相当于只让马儿跑。不给马儿草。等同于耍流氓。
　　
　　决策授权是铁三角成功运作的一个关键。
　　
　　针对授权，华为摸索出了一套授权的机制，把授权的范围，授权的对象，授权的内容，授权阀值，授权的场景以及行权的考核都做了统一的规范。既保障铁三角手中有权，也对职权滥用进行了约束。
　　
　　-沿的项目的生命周期进行充分授权
　　
　　项目的运作过程中，项目的生命周期通常包括以下几个关键环节：项目立项，项目投标决策，签约决策，变更决策，关闭合同决策等。对于这几个决策点给与铁三角整个核心管理团队充分的授权。华为的组织层级是：一线系统部-代表处-地区部-机关资源中心和能力中心。铁三角是在一线系统部设置。华为提倡的是80%的决策问题。要在一线关闭解决掉。随着运作的成熟以及整个公司经营管理体系的完善，要让这个比例进一步提高。99%的问题都能在地区部层面决策和关闭。真正实现让听得见炮声的人来指挥战斗。
　　
　　-铁三角内部的自主决策权。
　　
　　华为对于铁三角内部的自主决策权也给与了充分的授权。火车跑得快，全靠车头带。AR客户经理作为铁三角的核心，对整个铁三角的工作有管理权，具体如人事变动的权利，奖金分配的权利，资源调度的权利等。对于铁三角内部人员的配置，人员的变动，客户经理，都有充分的话语权。项目落成之后，对于项目激励的分配。AR客户经理也有直接建议权，这样就把以客户经理AR为核心的铁三角的积极性充分调动起来。
　　
　　另外一块是针对经营体的授权。华为一直在构建项目制的经营体，提倡一线自主经营，自负盈亏，项目自主经营，自负盈亏。那么对于单个项目的合同盈利合同条款，客户授信额等的决策，也可以全权交给铁三角内部来决策。
　　
　　原则三：考核与激励
　　
　　华为一直提倡给火车头加满油。那么在整个组织层面来看，处于最前线的铁三角团队就是组织的火车头。华为每年年度奖金的分配部门之间都会设置不同的系数。
　　
　　比如说对于机关的能力中心或者资源中心，作平台支撑工作的部门，那么这个系数是0.8或者0.75，而对于一线作战的部门，尤其是核心团队铁三角，那么这个系统数就大于1。好的区域有1.2、1.5，甚至更高。
　　
　　通过这种激励的分配机制，让资源向一线铁三角倾斜，实现给火车头加满油的这一目标，让铁三角的成员卯劲儿向前冲。
　　
　　除了年度的奖金之外，另外对于一线人员来说，另外一块比较大的收入是项目奖金。那么项目奖金的分配，完全有作战团队的铁三角来自主决策。
　　
　　这样把铁三角各个成员的积极性和责任感都充分调动起来，使每个成员都关注整个项目的盈利情况以及项目交付质量。因为这跟他们最终的收入息息相关。
　　
　　记得12年在埃塞俄比亚，有个运营商的项目，经过两年多的耕耘，最终项目签下来。由于项目金额比较像大，盈利也好，项目战略意义也巨大。公司层面拿出了2000万人民币对于项目整个成员的进行激励。铁三角的核心团队，拿到手上有几百万的项目奖金。
　　
　　华为每年在项目都会拿出大量的资金，来奖励优秀的项目团队成员，真正让给火车头加满油不是一句空话。任老板在激励方面，向来是毫不吝啬的，而且是说到做到。
　　
　　在考核上，采用平衡积分卡的模式。主要考核指标分为关键财务指标，关键举措，团队合作，个人学习成长等指标，按照公司目标制定管理办法进行目标制定，按照公司个人绩效考核管理办法进行考核，考核结果按照公司激励和激励管理办法进行应用。
　　
　　铁三角的考核标准基本上是一致的，而且我们能够发现三个角色在业绩划分上虽然有在一定差异，但是在其中有70%的KPI指标上是一致的，这样保证了大家心往一处想，劲儿往一处使。项目成功了，大家举杯相庆；项目失败了，铁三角的每个角色考核上也都会受到影响。
　　

　　一损俱损，一荣俱荣。


关于南方略咨询《铁三角业务模式设计》


一个公司的80%收入来自于20%的重大项目，重大项目的成功挖掘和管理对公司意义重大，销售项目的成功管理是所有公司正常运作的基础，销售项目管理包括从线索发现，线索管理到形成合同，以及最后的定、发、收、回的全流程动作，可见一个无敌的销售铁军是企业持续发展的动力。


目前中国企业面临团队协作能力差、不能满足客户深层需求导致交付问题、无法适应新业务市场等销售困局，在重大项目的运作上，缺乏前期分析与策划，无法落实项目整体策略，缺乏全流程端到端管理，交付问题多，资金效率低，项目不总结或者流于形式，对后续项目没能形成很好的借鉴等等问题是大多数企业遇到的难题。


重大项目运作是以客户为中心，以解决客户问题为出发点，构建面向客户的跨部门团队，把公司的销售人员，客户经理，产品研发人员，交付，财务，商务等各职能部门组织起来，发现重大项目线索，并协同拿下重大项目。而铁三角关系，是目标导向、生死与共、聚焦客户需求的作战单元。它是以项目为核心，强化三种角色和能力的协同，核心在于协同，从而达到让合适的人，在合适的时间，做合适的事情，形成以项目为中心的团队运作模式。


企业在管理中经常面临的尴尬是：各部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。


华为任总曾对华为著名的“铁三角”运营做过这样的阐述：“一是让听得见炮声的人来决策”，“二是以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”，“三是一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。虽言语简单却让很多企业家无从下手实操。可华为却通过运用“铁三角”运营模式如虎添翼，企业稳步上升、屡创佳话。


南方略根据客户实际情况结合华为“铁三角”，为客户提供定制化“铁三角业务模式设计”的服务包括：


●铁三角的运作机制规划


●铁三角的组织支撑设计


●客户经理AR的职责规划


●技术经理SR的职责规划


●交付经理FR的职责规划


●客户开发引导阶段规划


●客户开发启动阶段规划


●客户开发计划阶段规划


●客户开发实施监控阶段规划


●客户开发收尾阶段规划


●客户开发总结复盘


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