鲶鱼本来是一种普通的鱼类，因为它生性好动，被渔夫捉来放在装满沙丁鱼的船舱里。喜欢四处游动的鲶鱼，将原本安静平和的沙丁鱼搅动的不停息游动起来，保证了沙丁鱼不会因缺氧而死。而始终鲜活的沙丁鱼，让渔夫卖得了好价钱。这就是鲶鱼效应最初的由来。

　　今天我们常拿鲶鱼效应来做下面这个比喻——

　　当企业一旦处于长期的安稳状态，上下就会渐生惰性，不思进取，无视眼前的危机。于是我们采取一种外在手段，借以激活企业士气，重塑企业凝聚力和战斗精神，从而使其获得完全的新生。我们把所借用的这种外在的手段称之为鲶鱼。

　　30年来，国内工业品企业的增长，一直靠着成本红利、环境红利和市场红利的三重驱动，以玩命生产和扩大产能为能事。企业家们在听着隆隆的机器声和看着生产线上攒动的人头时，滚滚的财富就如期而至。在这种环境下，企业家们的思维逐渐趋向单一和封闭，墨守成规，感受不到巨大的市场危机正在悄然而至。这种状态就好比是船舱中的沙丁鱼。

　　要激活这些沙丁鱼，  有不少手段，比如组织重组、高层换血、管理创新等，这都是战略咨询顾问通常会开出的药方。这里，我们放下这些不讲。在笔者看来，还有一条行之有效的鲶鱼——品牌营销，往往被大家所忽略或遗忘。但是通过研究南方略营销咨询机构发现，不论是品牌营销的理论研究还是品牌战略的实战导入大多局限于快速消费品领域，而对工业品领域的关照却显得寥若晨星。

　　结合多年为工业品企业提供营销管理咨询服务的认知与经验，南方略营销咨询机构总结，阻碍工业品品牌营销思想在企业落地生根的根本原因在于两个方面：

　　一是缺乏深度认知——不懂什么是品牌。

　　二是缺少专业人才和运作经验——不懂怎么做品牌。

　　什么是品牌营销？

　　工业品品牌营销的特征是什么？

　　品牌对于工业品企业来讲到底意味着什么？到底有什么作用？

　　品牌在工业品企业经营结构中到底是个什么要素、扮演什么角色？

　　如果你要工业品企业老板回答上面这些问题，绝大多数会被你问得眼冒金星。

　　然而，大家心里都清楚，品牌化经营对每一个企业都是一味良方。肯定有用！但具体有什么用，没有几个人能讲明白。

　　一、不懂分两种情况：一种是真不懂，一种是“不懂装懂”。

　　之所以不懂，一是因为接触得少，没有概念。

　　老板自创业以来，关注点一直在业务、在技术、在财务、在生产和供应链、在队伍建设和企业管理上，对品牌营销没有一点意识，更别提有什么深入的见解和思路。

　　二是因为没时间去琢磨。

　　不管是老板还是高管，整天忙着见客户、盯项目、抓订单、催货款、忙生产、看报表、搞管理……

　　每天面对公司上上下下里里外外那么多人，处理这样那样的问题——业绩上不去愁业务；有了订单愁品质和交期；好不容易业务口有所突破，管理又跟不上；后院起火了，又成了救火队长……

　　哪有时间去研究品牌这个重要不紧急的事情？

　　三是想学但不知道跟学谁。

　　当然，其中也不乏一些远见卓识的企业家，既然不懂，那我就学。然而，不知道跟谁学！教科书里的理论、互联网上的案例，多数是消费品行业的经验总结。国外500强企业里的工业品品牌成功之路，学也学不来，顶多给你点思想上的启发，根本做不到一学就知道自己该怎么做。

　　人都是有惰性的。认知上的惰性，源自对未知领域的陌生感。脱离认知上的舒适区，主动学习、深刻领会品牌营销的涵义，是企业开展品牌营销的首要任务。

　　最可怕的不是不懂，而是“不懂装懂”。

　　这里讲的“不懂装懂”，并不是恶意的描绘，而是指对品牌内涵集体无意识地曲解。普遍存在以下几种情况：

　　1、误把品牌当广告——“品牌”无用论。

　　品牌不就是打广告嘛！我们卖的是又不是食品饮料化妆品，去外面打广告——有用吗？

　　我们卖的是电子元器件/化学原料/五金配件/食品添加剂/系统集成……客户面太窄，打广告没用！投入产出比太低，算不过账来！

　　工业品领域，很多企业经营管理者内心都多少带有类似的想法。说得有没有道理？有一定的道理。但是前提错了——品牌不等于广告，广告只是品牌传播N种方式中的一种。

　　2、误把品牌当商标。

　　还有很多人把品牌等同于商标。南方略咨询曾经服务某工业品企业时，在与公司营销副总访谈过程中问到：李总，请问您怎么理解品牌？

　　李总回答：品牌，顾名思义，品是品质，牌是牌子，牌子就是商标嘛……我们公司算得上是一个品牌，第一就是这么多年来对产品品质的把控从不放松，第二就是我们一直非常重视对商标的维护，前段时间申请的“广东省驰名商标”就快批下来了。

　　很多教科书上讲，品牌是一种符号。商标就是常见的品牌符号之一。其实，商标是品牌经营要素里的一部分，但绝非品牌的全部。

　　3、误把品牌当VI。

　　南方略咨询在给企业客户做调研时，常常会问一个问题：在品牌建设上，贵公司做过什么？

　　收上来的调研问卷，很多人会提到：我司请了专业的品牌设计公司设计了一套VI系统，并且得到广泛应用。

　　品牌识别包括三大系统：理念行为系统（MI）、视觉识别系统（VI）、行为识别系统（BI）。VI只是其中的一部分。

　　4、误把品牌当企业文化。

　　很多人都认为，品牌是一种文化。不错，打造一个品牌，确实需要塑造一种独特的文化理念。很多企业内部员工都会把公司企业文化的口号当成品牌文化理念。

　　中国石油服务行业有个知名企业——山东德仕集团。笔者在服务德仕过程中，曾从不同层级的员工中抽样调查，问到“你如何理解‘德仕品牌’？”很多人脱口而出“德行天下，仕聚八方”。这句话是德仕集团企业文化宣传的核心口号。

　　品牌文化与企业文化最本质的区别在于：企业文化主要是对内宣贯，品牌文化更多的是对外传递。传播对象不同，作用也不一样，性质也不一样。

　　二、缺乏品牌营销专业性人才。

　　不乏有些对品牌营销有点概念、有心向品牌化经营转型的老板，想把这个事做起来，但是苦于无人能担当此大任。

　　公司会销售的人多、懂品牌的人少——这是工业品企业乃至绝大部分中国企业普遍存在的问题。不仅工业品领域，中国很多消费品企业也存在这个问题。

　　工业品企业一般具备两个半人才：

　　一是业务型人才。一般老板和高管都是业务高手、超级业务员，大项目、大客户，都是他们亲自出马来搞定。

　　二是技术型人才。走技术路线，是不少工业品企业不得不考虑的问题。销售与技术，可以说是支撑很多工业品企业持续发展的左右腿。

　　还有半个管理型人才。之所以说半个，是因为能把管理做好、真正拥有职业化管理水平的工业品企业真的不多。中国企业的管理水平到底有多差？来看一组数据：

　　1、中国当前的管理阶段相当于30年前的日本，100年前的英国；

　　2、中国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3‰；

　　3、管理效率太低，是中国极大多数企业最大的瓶颈；

　　4、未来10年中国企业持续经营最大的挑战就是适合企业发展的职业化管理人才短缺。

　　青岛某信息系统集成公司总经理，曾经讲过一段话，道出了很多工业品企业老板的心声：我们这些管理人员，都是理工科出身，做事可以、管人不行！自己做事都很踏实、细致、认真，安排别人做事，还没学会！

　　南方略走访了上百个工业品企业，发现一个普遍规律：总经理干着总监的事，总监干着经理的事，经理干着员工的事，员工不知道干事，企业总有一天会出事。

　　执行是做事的技术，管理是让别人做事的艺术。带队伍的能力就是安排别人做事、带领团队成员共同完成组织目标的能力，这是身为管理人员理应具备的基本素质。如果连带队伍都不会，企业的管理能力能好到哪里去？

　　工业品企业品牌的核心驱动力，是组织合力。组织合力的形成，是基于企业强大的运营管控能力，是对战略、研发、营销、服务、生产、供应链、组织、流程、企业文化、公共关系等全方位的整体协调、综合平衡的能力。具备这种能力的企业家，都可以称作为哲学家。

　　一个真正做得好的工业品企业，就算没有经过专业化、规范化、系统化的品牌规划与运营，光靠强大的管理能力支撑企业的发展，也能成为业界的一个优秀企业，获得客户的口碑与同行的好评。南方略咨询机构称之为“被品牌化”。

　　没有真正意义上的市场部。

　　企业组织架构上出现“市场部”三个字，但不一定具备真正的市场营销职能。

　　很多工业品企业的所谓市场部——

　　要么是商务支持部：协助销售部搜集一下市场信息，整理一些销售文本资料，制作或审核一下标书、销售方案，帮忙起草个销售，公司内部跑跑流程等等。

　　要么是销售综合管理部：收集一下销售计划，统计一下销售业绩数据，顺带做个分析；出台一些销售政策、制度流程；登记一下销售费用；给销售人员做下绩效考核等等。

　　要么是广告制作部：具备一些文案策划、物料设计的基础功能，维护一下公司网站、微信订阅号等等。

　　总之，工业品企业的市场部，真正配得上“总参谋部”或“火箭军”称号，真正具备品牌营销意识与市场职能胜任力的所见不多。

　　还有，迫于当前整体经济形势走向低迷、背负现实的业绩压力，公司里稍微对营销有点感觉的人，早就放到市场一线拿订单去了，哪会放在公司总部做品牌这种重要不紧急的事。