如何做好工业品TO B销售团队管理

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时间:  2020-06-08 浏览人数:  0

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  管理工作中最棘手的是什么?我想一定是对人的管理。销售队伍更是如此!来自五湖四海不同背景、不同学历、不同人生追求的人组成的团队,大多数员工长期远离总部,甚至长期在驻地孤军奋战,而且大多超负荷背负各项量化指标的考核,无法回避的现实是销售部门流动率是每个公司最多的部门。

  带领一个营销团队是否让你感到疲惫不堪呢?作为营销团队中的一员,你是否感到无法发挥自己真正的实力,无法的到团队中其他成员的认可呢?你的营销团队中是否存在某些问题,严重阻碍了整个团队的前进呢?你是否想过要如何改变团队不和谐状态呢?现为HR总结了在销售团队管理中常遇到的困惑以及解决办法!

  老销售懈怠

  有CEO问,公司工作时间长的老销售出现懈怠怎么办。这里也有一个基本的思考方向,即人均客户数一定会达到一个动态平衡点。一位销售一边开发新客户,一边服务和维护老客户,当老客户有一定流失,需要再花精力开发新客户,最终达到一个数值。

  而这个动态平衡点,取决于客户数规模、客户分布、IT和管理水平。如果一家公司的动态平衡点是100家客户,而老销售服务的客户数已经达到了110家,就不用再折腾了;如果只有50家,没有达到平衡点、“未老先衰”,那就需要从管理和佣金设计两头使劲。比如压低老客户订单的提成。

  销售培训

  销售培训,主要是靠直接的管理人员,不要依赖培训团队。大家回想一下战争片,平时思想工作都是班长和老兵在做。

  和依赖培训类似,销售管理做得不到位、业务没做好,一些公司还会依赖市场部、依赖GR、依赖企业文化,这些都是“神秘力量依赖症”。

  To B的销售是什么?一个好的销售人员在客户那里,他就代表了公司、代表了CEO,他既是销售部,又是客服部、市场部,还是一个形象大使。

  如何让销售人员做到这些?还是我刚才讲的,做好“早启动晚分享”和师徒制。很多方法不是别人不知道,只是你比别人更坚持、更用心。

  矩阵式管理

  也有To B公司采用矩阵式管理,即在总部设立各事业部,在各区域设分公司。我的建议是,创业公司不要轻易玩矩阵式管理。内部会面临趋利避害的人性,导致不同条线按照自己利益最大化去操作;外部则会面临竞争压力,分散后可能会面对不同的竞争对手。

  矩阵式管理需要很成熟的企业去运作,需要有很好的系统、很好的管理文化和协同机制。创业公司还是要先做端到端的闭环。当下可能牺牲了一部分协同效应,但是要“先占市场,再拧毛巾”。

  我认识的一个销售经理,自身水平很高,工作非常辛苦,可是业绩却不理想,原因就是他总觉得部下做得不好,总是亲自披挂上阵。久而久之,不仅自己累得不行,而且属下也没有成长起来。所以优秀的销售经理一定是一个场外教练,不会什么事情都抢过来自己做。

  作为南方略销售管理咨询师,本人认为销售经理可以考虑从以下几个方面培养你的销售团队。

  1.人品方面的培养:隐瞒夸大事实的销售人员绝对不可能成为成功者。先学会做人才是做好销售的基础。吃喝玩乐的销售人员只是初级的销售人员。

  2.知识的培养:销售人员不仅要了解自身的公司和产品,还要非常熟悉竞争对手的情况,做到知己知彼。

  3.销售技能方面的培养:包括专业礼仪、展现技巧、沟通技巧、谈判技巧等。

  4.管理技能方面的培养:例如管理自己的时间、管理销售漏斗、管理重要客户等。

  仅做到这些是不够的,销售经理的另外一个职责就是一个管理者。销售人员应该是企业中最难管理的,销售经理必须花一番大功夫在管理上。

  作为管理者,销售经理特别要注意以下内容。

  1.销售指标的分配:销售团队的业绩完成总会遵循“二八原则”,也就是80%的业绩往往来自于20%的销售人员。所以销售指标的分配肯定不是均分,而是要按照能者多劳的原则分配。任务重的销售人员应该能够动用更多的资源,有更多的发展机会,以及更好的待遇,如果大家都一样,谁会愿意去承担更重的销售任务呢?

  2.客户的分配:谁都希望能够拥有好的客户,所以在客户分配时一定要公平,与如果你的地好,你就一定要多产粮的道理是一样的。

  3.压力管理:包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系,保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。时间上和业绩上的压力,对于销售人员来说压力是动力的源泉。

  4.有效激励:对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的,任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明非现金形式的激励更为有效,例如一次参加外面培训的机会,带家属的度假旅游等等。

  5.授权:因人而异给予销售人员一定的权利,更能够鼓舞他们的工作积极性,培养他们承担责任的能力。

  6.对销售精英的管理:既然销售中有“二八原则”,就更要求销售经理花更多的时间去关注他们,为他们设定职业生涯的发展规划,保证他们的战斗力持久不衰。

  7.冲突的协调:下属之间有可能因为各种原因产生了冲突,如何处理和利用这些冲突是销售经理需要掌握的管理技能。

  销售经理的第三个职责就是对内对外的外交家。他必须与上司友好相处;能够很好地协调与其他部门之间的管理,特别是处理好销售和服务这天生的一对矛盾;他不仅关注潜在的大客户,而且关注已经签约的重要客户,从他们那里可以得益良多。

  最后一点千万要注意的是:你自己就是一面镜子,销售团队中的所有人都在看着你,你的一举一动都将直接影响到你的团队。


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