华为研习社| 为什么你的企业组织文化成不了组织基石?

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时间:  2018-09-14 浏览人数:  0

摘要:

  价值观是组织之魂。华为“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”的核心价值观是融进了18万人的血脉之中的,更融入到了整个组织的制度与流程体系。

  换个说法,是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新,并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则。

  但毫不客气地说,太多企业家对此并没有足够的认知,他们为自身企业设计的价值观要不是空洞的,比如开拓创新,开放进取,以德为先(类似大而无当的词汇是许多中国企业的价值观用语)等等,要不就是随意的,从制定到传播都失之于轻率,其结果就是“挂在墙上,忘在心上”。

  对于华为而言,价值观本质上是利益关系的认知与界定,它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则,通俗点讲,是一个钱从哪儿赚,靠谁去赚钱,赚了钱后怎么分(也包括权力的分享、成就感的分享),分钱分权的目的是什么的三段论,很显然,这也是一个高度闭环的利益—观念体系。

  如果说这18字、三句话的每一句,都是老掉牙的人类常识,但将三句话闭环成互为因果的价值链条,并进而上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念,却有着重要的创新意义,既是理念层面的创新,亦是制度创新。

  比如,经典管理学的价值主张是,股东利益最大化。华为却与此有重大差异。

  华为尊重股东在企业发展中的重要贡献,认可资本所承担的风险,股东理应得到合理和长期的收益,但相比较而言,华为在股东和员工的价值权重方面更倾向于认为,员工(包括企业家和管理者)是企业持续健康发展的根本动力,所以员工要先于和优于股东进行价值分配,而股东则必须节制过度的贪婪和短期行为。

  最显著的结果是,过往30年,华为员工的年平均收入之和(含工资奖金和福利)与股东收益之比为3:1左右;另外,在与客户的关系上,华为主张“深淘滩,低作堰”,绝不谋求暴利,而要谋求与上下游企业构建共兴共荣的产业链,大家一起强大,一起面向未来。

  悖论,均衡,耗散,熵……这些自然哲学的词汇贯穿于华为30年的管理思想体系、制度和实践体系,在价值观上同样如此。

  在客户、员工和股东三者的价值关系上,虽然三者有一定的权重,但绝不能走向任何一方的利益最大化,任意一方的利益最大化都会断送掉华为的未来,对另外两方也不一定长远有利。

  这是一种多赢游戏,但在一些短视的企业主眼里、在过时的商业教科书中却变成了“你多了,我就少了”的零和博弈:对客户竭泽而渔,对内尽量压低劳动力成本,以谋求股东利益最大化。