华为研习社 | 中国式管理“黑洞”就是江湖化

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时间:  2018-09-14 浏览人数:  0

摘要:

  2002年的某一天,北京香山植物园,任正非和我散步时讲了一番话:

  西方制度制定的前提是,人是不可以相信的,制度更可靠,华为要依赖制度,这样离开谁天也不会塌下来……看得出来,这是他的观念升华。

  在此之前的1996年、甚至更早,华为就开始了与西方尤其是美国知名营销咨询公司的接触与小的合作,1997年花巨资引进IBM在华为进行制度与流程的全面变革,长达5年的边实验边思考的过程,使任正非在观念层面有了根本变化:建设制度依赖的华为。具体到组织与人的关系上,契约高于一切。

  十多年后回头看,华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司,之所以快速超越了那些曾经辉煌的一些中国同行,分水岭应该是,华为逃逸出了中国式管理“黑洞”,而为数不少的民营公司则不然,深陷于泛道德化的泥淖举步唯艰。

  中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式,除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人,都不可相信,而只要是“自己人”则会充分信任,包括放弃原则。

  黑旋风李逵忠义当头,拿着大板斧到处砍人,但他只杀大哥不满意的人,唯老大宋江马首是瞻。老二老三拉山头本不应该,老大拉山头更是荒谬!但这却是许多企业的现实存在。

  任正非个性非常活跃,很乐于敞开思想与不同人交流,但几十年来他却在公司内外很少有朋友,尤其在华为内部。

  不结盟,不建圈子,也不走圈子,同时也警惕圈子,更注重用制度的利器防圈子拆圈子,使得18万知识精英在30年间,虽难免会有一些小的山头,但都很难坐大,而且相对松散,也难免会有一批既得利益人,但却很少或很难结帮……这既归功于创始人的理性自觉,更归功于制度的力量,比如华为长期坚持的铁律:换防制。一个主管在一个部门3年、最多不超过5年必须换岗到别的地方或别的部门。

  近20年来,华为的管理词典中很少讲“忠诚”,你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司的人进行指责或负评,最多偶尔冒一句:已经离开华为了,还总打华为的旗号干什么呢……

  华为对高级干部有忠诚的要求,但指的是对事业、对公司的忠诚,而非对某个人包括对任正非的忠诚,恰恰相反的是“老板最讨厌马屁先生”—一位研发主管这么说,“做好自己的事,对公司有贡献,不需要讨好谁,有时候可能会吃亏,但总体上华为不会亏待老实人……”

  从“用人不疑”到“用人要疑”,从情义文化到制度依赖,从“自己人模式”到“陌生人模式”,华为以30年时间,完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、制度转型,但在新的时期,这种文化与制度形态的弊端是什么?什么应该坚持?什么应该扬弃?

  制度可依赖,但制度是有缺陷的;从来没有完美的制度,所以组织要因时因势进行制度变革。

  这几年上自任正非等高层领导,下至“心声社区”内部网站上的大量普通员工的文章、尤其是跟帖,都在密集反思华为的用人观,集大成者是《人力资源管理纲要2.0》。《纲要》中有一个观点非常醒目:从不信任管理走向信任管理。

  显然,这是一次螺旋式上升的“用人不疑”,而非倒回到20年前。