刘祖轲：八大要素驱动企业快速进行数字化转型，实现新增长
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时间： 2022-09-29
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摘要：
大数据、云计算、物联网、区块链、5G、人工智能等为代表的新一代信息技术发展势头强劲，”数字化转型“成功成为当下企业发展的最大战略。数字驱动营销，数字驱动管理，数字驱动创新，数字保证结果，数字构建能力，同时，以数字化转型实现新增长！
何为数字化转型？按照国家发改委的定义：“传统企业通过将生产、管理、销售各环节都与云计算、互联网、大数据相结合，促进企业研发设计、生产加工、经营管理、销售服务等业务数字化转型。”简要地说，数字化转型既不是信息技术领导下的一系列代际变革，也不仅仅是企业流程、数据和信息向数字化平台的简单迁移，而是通过最新的数字技术应用，对商业模式造成一些颠覆性的改变。
企业的数字化转型面临诸多的难题和挑战，但是，究其根本，卡转型“脖子”的，不是技术本身，更多的是来自于企业及企业领导者对数字化转型的意识和认知。
一、意识要素：驱动转型，促成变革
大多数组织首先实现了非业务部门的数字化，但纵观这些改革，我们发现很多企业虽然是业务流程得到了优化，但并没有出现革命性创新，换句话说，这些企业还是在用传统流程运营，他们所做的仅仅是用了功能更为强大的替代物，披上了数字化的外衣。我们不应该以企业内部应用了多少种新技术来衡量企业数字化转型是否成功，而应该以数字化给业务和管理带来了多少价值为准绳。
数字化转型对准的是业务，数字化转型的本质是技术使能的业务变革和价值链创新，而不是技术本身。数字化也不等于数字化转型，数字化转型的关键在于转型和变革。
数字化是将传统业务模式用数字的方式再做一遍，提高效率，例如电子记帐，原来是人—帐本—记帐，变为人—电脑 —记帐。而数字化转型是对模式的颠覆，例如打车，原来是人—路边拦车—出租车，变为现在的人—手机—所有车。数字化通常发生在辅助部门，可以提高效率，但并不创造新的核心竞争力；数字化转型发生在核心部门，对产品形态、商业模式都会进行改造。数字化通常从基层发起，获得高层认可，而数字化转型需要高层有坚决的意志，向下传导。
二、战略要素：驱动高度，形成统一
美的继2020年在空调业务营收及净利润赶超格力后，2021年总营收及归母净利润也位列行业第一，这一切与美的近10年的战略发展规划密不可分。2012年，美的集团的核心发展战略从追求增长规模转为追求增长质量，提出“产品领先、效率驱动、全球经营”三大策略，并启动了“632数字化转型”战略（6大运营系统、3大管理平台，2大门户和集成技术平台），全面开启了美的数字化转型之路。2020年集团董事长方洪波在集团经营管理年会上说：“‘全面数字化、全面智能化’是创新变革的重中之重，是美的集团目前最核心的战略，未来我们要打造数字化美的，希望通过几年时间实现真正完全价值链意义上的数字化。”
华为同样早就开始了数字化进程，并仍在持续转型。华为的管理变革实质上就是基于数字化进行业务重塑，即是管理变革、业务转型，又是数字化转型。任正非早就提出“华为要抓住千载难逢的发展机遇，核心是千万不要抱有机会主义，要有战略决心和耐心”。后期在1998年引入IBM管理体系进行管理变革和数字化转型时又明确指出：“坚持以流程优化为主导的管理体系建设，不断优化非增值流程和增值流程，不断改良，不断优化，是企业长期坚持的战略方针。”
不论是美的还是华为，南方略通过研究不难发现，真正的数字化转型，是业务价值链的全面数字化，必须回归企业经营的根本。数字化转型必须坚持长期主义，有战略定力的企业才能坚持长时间地持续投入。数字化战略落地的基础是“共识”，而战略共识来自于对数字化的全面认知，认知深度决定战略高度，唯有将数字化转型升级为企业核心战略，数字化转型才有真正的用武之地。
三、文化要素：驱动认同，坚实根基
一个国家在对另一个国家动武之前，文化宣传总是提前运作的，这叫战前动员。一个公司在实施重大变革或者引入平台和方案之前，动员也是不可或缺的。要实现这样的变革，上至首席执行官和董事，下至各部门和一线员工，人人都必须有明确的转型意识，没有高度团结，万众一心的意志，数字化转型很难实现。这个时候，技术问题是最容易解决的，能够激活企业员工的活力，信心，让员工充分认同企业文化和转变，才是重中之重。
文化认同是最深层次的认同。数字化转型不光需要改变企业的业务流程和运营模式，尤其需要改变与之相匹配的企业文化，员工工作习惯等。要改变人们的思想意识及行为，激发认同感是关键。有效的变革管理就是让与变革相关的员工和所有利益关系人在长远价值上达成共识，自愿做出改变，主动接受变革，构建起“力出一孔”支持变革的组织氛围。
四、领导要素：驱动方向、迎接挑战
”一把手“是数字化转型的源点，只有当”一把手“意识到需要做出改变，改变才是恰当的。企业管理变革和数字化转型的过程中，企业高层管理者要以身作则、切切实实地主导工作，而不是提供支持。因为在数字化转型过程中，企业变革及转型的三个发展方向需要一把手来定夺，别人无法替代。
方向一：用户价值体现。为用户解决问题，为用户带来价值，这是数字时代企业的立命之本。只有一把手脑袋里才会有用户价值图，有这张图，才能跳出部门单一的维度，不被技术、业务等具体问题束缚，而是综合各方面来看问题，才能真正为用户解决问题。
方向二：业务模式再造。数字化转型，不仅仅是引入一个IT团队，然后承接几个兄弟部门的工作需求，这些都是片面的，碎片化的，不成体系的。换句话说，”一把手“不能把这种转型视为技术升级投资或是帮助制定业务流程或部门解决问题，它是从根本上转变企业的商业模式和商业机遇，必须由”一把手“进行自上而下的强制性推动。
方向三：企业基因延续。一家企业的基因从它创始之初就烙印在他的骨子里，基因能够为不断成长，持续发展的企业在风云变换的外部环境下提供确定性，专注成长。公司需要有一张描绘未来业务愿景的蓝图，给企业的数字化转型确定当下的坐标和未来前行的方向，他人无法定义，只有”一把手“心里有数。
”一把手“必须要走在数字化转型的最前沿，全程主导和参与。没有提升到企业的战略高度，没有”一把手“的亲自主导及参与，数字化转型只是企业的空话。只有改革思想触达高层，产生共鸣，再由高层向下布道，渗透业务一线，才能真正落地数字化转型。
五、组织要素：驱动业务IT一体化
数字化变革初期，大部分生产效率的提升都受到组织机构中传统信息技术部门的影响，采用数字化技术，改善企业生产效率，使工作变得更为高效，首席信息官成为重要的创新推动力。近年来，随着客户关系管理系统（CRM）、金蝴、用友等软件工具的普及及进一步升级迭代，首席营销官又逐渐成为诸多企业支持数字化转型的中坚力量，这或许是因为营销成为了为数不多尚未实现数字化的部门。
南方略认为：企业做数字化转型，必须破除工具思维，把重点放在”人“身上。不能单依靠信息技术部门、营销部门或其它业务部门来推动和完成。要把技术能力建立在业务上，用组织模式去承载人的能力，把它变成企业的核心能力要素，真正为企业的数字化转型提供核心能力支持。
业务IT一体化，就是把技术能力建在业务上，由业务主管担任负责人，业务人员和技术人员一起成立数字化团队。技术人员不再是单独的一个部门，而是成为具体业务部门的一部分，形成一种长期固定的组织形式。
六、流程要素：驱动管理，保障成功
流程驱动数字化转型的本质是以客户为中心的端到端业务管理体系变革，是以终为始的流程数字化建设，是企业数字化转型的必经之路。
流程驱动的数字化转型，本质是以业务为主导的管理变革，因此，必须把目标对准业务价值实现。同时，流程驱动数字化转型主要聚焦在拉通主业务流，沿着主航道进行端到端的流程化和数字化。打通价值链上的流程断点、系统断点、数据断点，从关注局部利益到关注整体利益和价值创造能力，主干流程的数字化效果必须从端到端业务收益的角度来评估。
以终为始的流程数字化建设，其目标只有两个，一是多打粮食，使流程更短、更快，促进业务有效增长，二是增加土壤肥力，提升基础平台服务能力，使企业运行更加敏捷。
如今，大部分企业早已对辅助业务实现了几乎全面的数字化转型。但是它们的核心业务部分还没有实现数字化。企业核心部分的数字化，并不是旧酒换新瓶那么简单。数字化核心业务才是真正的转型，这种数字化转型要求企业对核心流程和能力进行彻底改革，即必须摈弃某些职能或部门，以完全不同的方式更快更好高效地完成同样的工作，或者是干脆推出新的产品或服务，而不是用换汤不换药的做法自欺欺人。
七、方法要素：驱动规则，提升效率
数字化转型不是针对业务的，更不是针对职能部门的。数字化是针对业务对象、业务过程和业务规划的顺序逐级展开的。
第一步，我们需要定义一个清晰的业务对象，如，企业的用户、合同、知识等，你想管理什么，想上什么为业务产生价值，就围绕什么进行数字化。
第二步，从业务对象开始，抽取出业务过程。这一步也能检核我们前面定义的业务对象是否合适，业务对象一定是可能抽取出业务过程过程的。
第三步，针对业务过程进行业务规则规范。
首先定义好业务对象，抓住了业务对象就找准了数字化的方向，在数字世界建立物理对象的数字映射。紧接着实施业务流程线上化，同时优化或重构业务流程，提升端到端的业务效率和提高用户体验，最后再将业务规则标准化并指导系统自动判断执行，实行海量确定性业务的处自动化处理。
八、数据要素：驱动数据、平台、未来三打通
数据驱动数字化转型的本质是实现基于数据和事实进行科学管理，表现为“数”出一孔、经营数据可追溯、经营预测可信赖。”其核心目标是数据驱动决策，即基于事实和实际数据进行科学管理的变革，改变原有的凭直觉或个人灵感进行决策管理的模式，从定性管理转变为定量管理。
以前，业务应用系统独立运作，数据也是割裂于这些应用系统中。现在，数据成为企业的重要资产，打造业务的共享服务平台，实现业务服务化和数据共享化，走向平台型企业管理模式，是数据驱动数字化转型的关键价值所在，是数字化升华的必然结果。未来，要基于新的技术和新的管理模式，用数字化方式重新定义面向未来的业务，重构业务流程。
面对不确定的未来，数字化转型是产业发展的确定性选择，更是一场不可逆的征程。它不仅是生产方式的变革，也是企业组织架构和运行机制的变革，它需要持续性投入，需要系统性的思考和方法，通过流程再造来适应，更是对企业决策者决心和恒心的考验。对那些部门墙厚、山头多、孤岛多的大型企业来说，数字化转型尤其迫在眉睫，因为一大批机制灵活，善于运用数字化工具和数据的中小企业正在迅速赶超，成为引领时代转型的弄潮儿。
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