张溪原：企业为什么要导入华为LTC流程变革
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时间： 2021-10-13
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摘要：
LTC（leads to cash）是通向现金的缩写，是从线索到现金的企业运营管理思想，是以企业的营销和研发两大运营核心为主线，贯穿企业运营全部流程，深度融合了移动互联、SaaS技术、大数据与企业运营智慧，旨在打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统。
一、LTC流程方案是什么？
LTC（Lead To Cash）是从线索到回款、端到端贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。它的流程是从营销视角建立的 “发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”，端到端的流程。在不同的流程环节卷入不同的角色，并且和其他流程集成协作，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。LTC流程主要分三大段：管理线索、管理机会点、管理合同执行。同时在执行过程中通过IT化程序的步骤，在规则条件下，客户经理（AR)、方案经理（SR）和交付经理（FR）相互配合完成项目。
二、企业为什么要导入LTC业务流程变革
现在很多企业在进行项目的时候都几个共性的问题：
大如华为这样的企业，曾经也出现过这些问题，那么华为是如何解决以上问题的呢？在开启LTC流程前华为已感觉到启动之前的流程支离破碎，没有跨部门的结构化流程，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为发展......，通过早些年的研发IPD变革项目，华为产品研发有了足够发展，可是销售线感觉跟不上业务发展需要，陷入了木桶效应业务量无法起来，华为准备对销售流程进行提升，补足销售上的短板，以促进和支撑业务快速发展和更加优质的合同质量，以便更好的发展。
从上图可以看出，华为一共有15个一级流程，其中LTC是其中之一，承载了二从线索到回款的业务流程，所以当我们分析LTC的时候，我们不能单独的来分析这个词语，而是要将其放入整体中去，要从华为这个执行类业务流程中去了解LTC流程，先从IPD（idea to market)流程从客户的需求开始到集成产品开发，在进入MTL（market to lead)流程从市场到线索归纳，接下里进入LTC（lead to cash)流程从线索到回款，最终ITR（issue to resolution）问题到解决也就是售后服务。这么一套执行类流程过程中在对使能类流程提出进行中的要求和问题；支撑类流程则是使整个公司内部能够稳定的持续的、高效的、低风险的运行而存在的。
华为作为中国企业标杆，他的LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其基本方法是，选择合适的管理咨询公司，再选拔出业务经验非常丰富的华为内部专家与领导，组成高配置、高标准的强大项目组进行规范运作。梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、流程、制度去保障提升销售成功率及提高项目质量。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。这样不用担心如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，提高了组织的运营效率，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小，保证了稳定性。
三、华为执行LTC业务流程变革的3个关键
LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：
关键一：基于流程的组织建设
在整个主流程里，“铁三角”是核心角色，从头到尾作为面向客户、以客户为中心的核心组织进行紧密合作，确保项目质量。一般来说“铁三角”的其中一角AR（客户经理）担任这个团队的Leader/项目经理，其他两个角色SR（解决方案经理）和FR（交付经理）做辅助。当然，在整个流程运作过程中，三个角色的投入及作用在不同阶段会有所不同，例如在ML（Manage Lead）管理线索阶段，客户经理作用非常关键，Ta要拓展客户关系来培育、启动运作项目。其他两个角色SR和FR进行辅助；到了MO（Manage Opportunity）管理机会点阶段，重点是要拿出有竞争力的解决方案去引导标书并投标等，显然解决方案经理在这阶段工作很多很关键，所以这个阶段往往SR会牵头张罗事情，AR客户经理会继续拓展、夯实客户关系来支撑项目支撑，FR交付经理配合SR输出解决方案；到了MCE（Manage Contract Execution）阶段，合同已经签下，开始交付，这时FR就会变成这个团队的牵头人，AR和SR进行配合。
关键二：基于速度的销售项目
本人作为南方略一名咨询师认为：商场就如战场，速度快意味着可以抢占先机。如果介入的晚往往意味着会赔标，赚不到钱甚至可能会亏钱。很多公司往往会陷入一个误区，认为项目方案应该做到尽善尽美，只其实是错误的，甘瓜苦蒂，天下物无全美。而对手因为抢先介入提前占领了天时地利，此时就算方案再好也是无用功。而华为在这方面做的就很好，在线索阶段中就将线索分为hot、warm、cold这三类。Hot是指有针对业务需求的投资计划标书确认将在近期发放。对于这类信息将要转入下个阶段处理。Warm是指有清晰的业务需求和要求；Cold是指无清晰的业务需求，但有倾向。对于这两类信息华为一般是进行持续的跟踪培育，等时机成熟时，用最快的速度，将其拿下。
关键三：基于专业的角色分配
在华为LTC里，专业的人做专业的事。为什么华为业绩为什么比其他公司好？是因为人员分工明确，这样使得项目计划清晰、明确、可实施、可监控、能规避或应对风险。同时人员分工明确可以防止越权现象，自己干好自己本职工作，可以有效提升工作的效率。并且华为完全放权，在公司授予的权限和预算范围以内，华为项目团队具有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等重要权利。同时华为对各个岗位的个人能力也有明确要求。比如客户经理（AR)需要强化客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力，提升综合管理和经营能力以及带领高效团队的能力；解决方案经理（SR）需要具有从解决方案角度来帮助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力；交付经理（FR）需要具有与客户沟通交付和服务解决方案的能力，项目进度监控和问题预警能力以及对后方资源的把握能力。每个人各司其职，才能组成一个完美的军队。
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