丁丽：“高”山之石可以攻玉 ——简要分析华为如何打造高效组织活力组织 | 人力资源管理咨询
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时间： 2021-10-09
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摘要：
再好的战略，如果没有高效的执行，也会流于空谈。组织活力和效率是战略顺利落地的关键。很多企业发展到一定阶段就会出现动力不足和效率衰减。华为公司的发展历程中，组织管理和人才管理一直在随着企业发展而不断的创新和完善，始终保持着高效的组织运行效率和旺盛的组织活力。华为打造高效组织和活力组织的经验与方法也成为很多企业管理者研究和学习的内容。今天我就华为如何打造高效组织和活力组织这一课题，从组织文化、组织构成、组织结构、组织成长、组织激励五个方面进行简要分析。
一、组织文化-——深刻渗透的思想教育机制
篷生麻中，不扶自直。深厚的组织文化氛围能够让员工身处其中不自觉的被影响、被感染、被带动，从思想上凝聚团队力量。
1.华为文化之灵魂——狼性文化
华为以高强度工作环境著称，这种企业精神被称为狼性文化。狼的精神，强调的是一种主动进攻、不怕牺牲、不屈不挠、顽强拼搏的精神。在狼的生存哲学里没有“胆怯”、“动摇”，在狼的面前任何一句励志口号都显得苍白无力。狼本身就最好的诠释了什么是100%执行力，什么是“积极进取”，什么是不轻言放弃、什么是目标坚定、什么是团结协作，什么是高绩效团队......
深入贯彻学习狼的精神，始终如一打造狼性文化，是华为在激烈的市场竞争中脱颖而出的核心力量。
2.华为文化之躯干——集体奋斗文化
华为推崇同甘共苦、荣辱与共、团结协作、集体奋斗的团队文化。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任。不将成绩归功于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，上下一律平等。除了工作上的差异外，华为的高层不设专车，吃饭、看病一样排队付同样的费用。华为无人享受特权，大家同甘共苦、人人平等、集体奋斗，将个人努力融入集体奋斗之中，团队凝聚力得以充分体现，战斗力自然强大。
二、组织构成——独特有效的选用人机制
（一）明确选人标准，把有能力的人放在合适的组织岗位上
任正非曾经用诺曼底登录时李奇微短短八年从少校到朝鲜战场联合国军总司令再到接替艾森豪威尔任北约组织武装部队总司令的故事，来说明华为的选人标准：
1.实践是检验人才的最好标准：
华为选拔干部只以结果和贡献为选人考核标准，没有年龄和资历等条条框框的限制；不同区域的市场环境不同，任职标准也就不同，不刻板教条。
2.管理者必须从基层来
华为公司人才济济，干部队伍也非常庞大。所有的干部一定是从基层一线来，没有在一线的成功实践经验的人员是不能被选拔为干部的。这条铁律引导员工不畏困难不谋私利，敢于走到最艰苦最需要的地方，促使员工长期保持艰苦奋斗的牺牲精神和艰苦朴素的工作作风。
3.内生外引相结合吸引人才
在激烈的市场环境中，仅凭少数人的力量企业是很难做成大事的。华为启示我们要学会不拘一格降人才，用其所长，避其所短。对内不以成败论英雄，对外能够有开放的人才观，能够接纳不同背景不同文化不同特质的人才。只有把大批优秀的人才吸纳在一起，才能汇聚成所向披靡的发展洪流，推动企业不断前行。
（二）严格用人机制，让管理人员时刻打起十二分精神
1.岗位轮换制、末尾淘汰制让管理者能上能下
岗位轮换制使员工一直处于流动状态，减小了员工从高级职位降到低级职位的心理压力。同时公司每年会淘汰不低于5%的不胜任岗位的人，形成了内部的良性赛马机制。通过“赛马”，可以培育出一个结构合理的人才梯队。“千里马放在刀刃上，良马放在刀柄上，瘦马放在刀边上，病马退出团队”精彩的概括了“赛马机制的”核心价值。
2.管理干部“三优先，三鼓励”，调动员工和部门追求进步的积极性
“三优先”是：优先从优秀团队、出成绩的团队中选拔干部；优先选拔团队业绩好、在一线和艰苦地区的团队的青年员工进入后备干部培养；优先选拔团队业绩好、有领袖风范和自我批判精神的干部担任更高职位。
“三鼓励“是：鼓励把奖励和机会向一线倾斜、尤其大幅向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向职业化、国际化发展。
3.注重员工的思想品德，看中员工诚信记录
华为建立了完善的员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职表现等，作为后续人才分类和任用的参考。这就促使员工在日常工作中时刻律己，修身齐业。
华为的组织构建机制实现了让更多年轻人带兵打仗，为有源头活水来的目的。“高级干部有使命感，中层干部有危机感，基层干部有饥饿感。”抓住两头带动中间，上压下挤，使组织始终保持激情和活力。
三、组织结构——不断打破组织桎梏的“熵减”理念
任何一个大型企业在发展到一定规模后，难免都会出现机构冗余、层层汇报、决策缓慢、部门墙厚重等“大公司病”，华为也不例外。这类似于热力学提到的“熵死”。避免熵死的方法之一就是践行“熵减”，建立耗散结构。
为了解决发展过程中的“大公司病”，提高组织活力，华为一直在朝着熵减的方向优化组织内部的管理。任正非在2011年的公司市场大会上说，“公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。
1.开放性的人力资源管理模式，对内激发活力。
在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖，实现开放性的人力资源管理，实现干部流动和运行机制动态化，避免管理流程的高度秩序化，让组织能够不断的吐故纳新，焕发新生活力。
2.对外开放合作，批评自我封闭的组织系统
华为强调加强与外部交换物质和能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的作战空间。要打破平衡静止的企业超稳状态，防止组织结构的固化。对外保持开放合作的组织状态，为企业锻造出一个兼容并蓄、与时俱进的技术和业务生态平台。
3.让听得见炮火的人来指挥战斗
随着企业的发展，华为的组织管控模式逐步从从中央集权式结构转为总部赋能及监管，前方业务单元责权匹配，目标责任，自主管控的结构。这种组织模式凭借着华为构建的有效的数据、流程、信息交流平台为运行基础，极大的保证了组织运行效率。
四、组织成长——全面而有针对性的育人机制
1.培养人才是管理者的共同能力和责任
企业发展需要核心前沿技术和先进经营理念。企业不断发展的唯一出路就在于学习。所以华为要求各级主管都要有发展人才的责任，不断的培养后备人才。同时也把培养人才的能力作为各级干部的重要考核指标之一。
2.完善的学习体系，让最优秀的人培养更优秀的人
华为大学自运行以来，其完善的课程体系和雄厚的师资力量就是要让老师成为组织内部最光荣的岗位，用最优秀的人去培养更优秀的人。
3.团队中既要有领袖，又要有英雄
没有英雄，企业就没有活力，没有希望。但完全没有社会责任感和企业使命感的个人英雄主义者进入公司高层又可能会导致公司内部矛盾和分裂。所以在华为，领导者的责任就是发挥每一个员工的优势，就是要让那些有强烈的个人成就感的员工成为冲锋陷阵的英雄，而领导者自己则要成为有强烈的使命感和责任感，以实现公司目标为中心导向团队乃至行业领袖。
五、组织激励——科学而有实效性的分配机制
1.利出一孔，力出一孔
华为坚持利出一孔的原则，即华为最高层到所有的骨干层的全部收入只能来源于华为的工资、奖励、分红等，不容许有其他收入。从组织上、制度上堵住了关联交易的孔，堵住了从最高层到执行层为谋私利掏空集体利益的行为。实现了集体奋斗成果的最大化，也就有了集体奋斗力量的最大化。
2.合伙人机制，让组织中的关键员工成为事业共同体
组织中20%的关键员工，创造了组织中80%的价值，决定了企业的成败，这就是有名的管理帕累托法则。在华为，能够拥有配股权的20%的优秀员工有五条评价标准：一是能够举荐优秀人才；二是在生产领域有重大改进；三是在研发领域有重大创造性发明发现；四是能开拓战略性市场；五是对组织原则、文化价值观念有重大贡献。通过这五条标准来筛选出久经考验的、不急功近利追求短期利益，能够与组织分享长期价值的、有能力的人，让他加入进来成为组织的核心成员，成为为企业发展贡献主要力量也分享主要成果的人。
3.给火车头加满油，利益分配向有贡献的人倾斜
在华为，不片面按照职位高低来制定薪酬待遇体系，而是按贡献拉开员工之间的收入差距。在华为，业绩成果最大的员工就是公司的中流砥柱，是华为前进路上的火车头。火车头加满了油就能高速跑起来，从而带动整条列车风驰电掣、一往无前。
结语
当今的经济环境，越是走在前沿的企业对人力资源管理水平的要求就越高。企业想要走的更快，有更大的突破，就越需要系统化、体系化的来制定企业人力资源问题的解决方案。组织和人才战略已经在企业战略里排在了特别重要的位置。如何提高组织效率和活力是人力资源管理升级的新课题。
《诗经·小雅·鹤鸣》中说“他山之石，可以攻玉。”比喻他人的意见和经验可以为己所用。华为作为中国民营企业中最国际化、最有品牌影响力的企业，分析他在打造组织效率和组织活力方面的成功经验，可谓借“高”山之石以攻玉，对于国内其他企业的发展有非常大的参考意义。今天在此粗略分析作为抛砖引玉，希望未来能够和南方略的领导、老师们一起做更加深入的探讨和学习。
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