【推荐阅读：王兴茂：华为企业文化如何带来生产力（二）】愿景是战略与文化的交叉。战略最重要的是方向，这个方向长远地看是愿景，短期地看是战略目标。文化的核心是价值观，这个价值观从某个角度看，就是愿景，它告诉组织成员“组织应该成为什么”。

　　因此，我必须在这里先谈华为的企业战略，然后再谈华为的核心价值观。

　　5、华为的战略

　　第一、客户战略

　　为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。

　　1、真正认识到为客户服务是华为存在的惟一理由

　　从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下惟一给华为钱的，只有客户。因此，不为客户服务，还能为谁服务？客户是华为生存的惟一理由！

　　既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。

　　2、真正认识到客户需求是华为发展的原动力

　　我们现在处在一个信息产品过剩的时代，这与物质社会的规律不一致。人们对物质的需求与欲望是无限的，而资源是有限的。而信息恰好反过来，人们对信息的需求是有限的（人要睡觉，人口不能无限地增长……），而制造信息产品的资源是无限的。

　　任正非认为，我们不能无限地拔高人们对物质的需要，因为资源满足不了。我们也没有能力无限地刺激信息的需求，因为人还要睡觉。

　　因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢的。因此过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。技术在哪一个阶段是最有效、最有作用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。

　　但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为“先烈”的。为此，华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。

　　3、基于客户需求导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。

　　我们社会上的任何一个人都可能是某种产品的购买者，是某个商家的客户。作为客户，或消费者，我们在购买产品，一般都很关注以下五个方面：

　　•产品质量高、可靠稳定；

　　•技术领先，满足需求；

　　•及时有效和高质量的售后服务；

　　•产品的可持续发展、技术的可持续发展和公司的可持续发展；

　　•产品功能强大，能满足需要且价格有竞争力。

　　任何公司有可能很容易做到其中的一条，但要同时做到五条不容易。华为紧紧围绕着客户关注的五个方面的内容，并将这五条内容渗透到公司的各个方面。

　　（1）基于客户需求导向的组织建设

　　为使董事会及经营管理团队（EMT）能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，华为在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向，董事会及管理团队在方向上达成共识，然后授权管理团队通过行政部门去决策。该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。

　　在公司的行政组织结构中，华为建立了战略与Marketing体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。

　　此外，华为在各产品线、各地区部建立Marketing组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发路标中。同时，明确贴近客户的组织是公司的“领导阶级”，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。

　　华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里，贴近客户提供优质服务。在中国三十多个省市和三百多个地级市都建有华为的服务机构，全球160个国家和地区分别建有海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

　　（2）基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策

　　华为的投资决策是建立在对客户多渠道收集的大量市场需求的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各阶段，要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。

　　（3）在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性

　　在华为，任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队（PDT），对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。并且产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。

　　（4）基于客户需求导向的人力资源及干部管理

　　在华为，客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为还聘请世界知名的调查公司盖洛普帮助华为进行了外部客户满意度调查。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。

　　华为注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。

　　（5）基于客户需求导向的、高绩效的、静水潜流的企业文化

　　多年来华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。

　　华为坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操…… 也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

　　华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。

　　华为不断强化“为客户服务是华为生存的惟一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得华为所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。

　　第二、质量战略

　　质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。

　　（1）真正认识到“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求”是提升客户竞争力和盈利能力的关键，也是华为的生存办法。

　　华为所处的通信行业属于投资类市场，客户购买通信网络设备往往要使用10-20年，而不像消费品一样使用年限较短。因此，客户购买设备时首先是选择伙伴，而不是设备，因为客户知道，一旦双方合作，就需在一个相当长时间内共同为消费者提供服务。因此，客户选择的合作伙伴不但要具有领先的技术水平，高度稳定可靠的产品，能快速响应其发展需求，而且还要服务好，这个企业要有长远生存下去的可能。如果达不到前面几个条件，就是送给客户，客户也不要。

　　但是质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本、高价格（俗话说，好货不便宜），客户又不能接受高价格，所以华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求，才能达到和符合客户要求，才能生存下去。

　　华为认识到，价格低就意味着只有做到内部运作成本低一条路，不仅在各个运作环节寻找优化，而且在人的工资薪酬上，要理智合理地控制，不然客户是不会接受你的员工的舒适的工作与生活，以及员工的高工资高成本，凌驾在他们头上。另一方面，客户只有获得质量好、服务好、价格低的产品和解决方案，同时合作伙伴又能快速响应其需求，才能提升其竞争力和盈利能力。

　　（2）华为如何提升客户竞争力和盈利能力。

　　我看到华为一个海外市场案例。1998年，华为公司和泰国的AIS合作时，AIS还是泰国一个小的移动运营商。通过华为公司快速响应AIS的需求，并提供质量好、服务好的产品和解决方案，使AIS一跃成为泰国最大的运营商，并成为泰国股市市值最大的公司。

　　2004年 7月8日，应泰国AIS与中国华为公司邀请，来自世界25个国家、地区的40家运营商的专家聚首泰国曼谷，共同商讨增值业务的运营模式以及彩铃等新业务的发展之路。

　　泰国AIS AVP Mr.Suvit 介绍了AIS与华为公司在增值业务领域的多年合作历程、富有成效的合作关系以及取得的巨大成功。从2000年one－2－call 预付费业务开始商用以来，系统先后扩容七次，在此过程中，华为公司快速的市场响应速度、高效的业务开发机制、优质的工程服务以及稳定的系统能力，为AIS的业务发展提供了强有力的支撑；在需求研究方面，AIS和华为公司定期举办WORKSHOP，共同分析需求，挖掘业务潜力，不断提供满足用户需求的新业务和新特性，使AIS的2G和GPRS网络业务能力不断得到增强。彩铃业务从2003年12月开始商用后，用户数每天增长1万，不到5个月就收回了初期投资，创造了业务发展的奇迹。泰国AIS与华为公司这种双赢的合作模式，成为此次大会上备受瞩目的焦点。

　　第三、变革战略

　　持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

　　（1）为什么要持续管理变革？

　　华为认为，“要达到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求”的目标，就必须进行持续的管理变革；持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。

　　端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程必须很顺畅。如果达到这么快速的服务，就降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。

　　其实，华为端到端的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，就是要形成一支最精简的队伍。

　　华为持续进行管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。

　　（2）持续管理变革的基本原则

　　引进世界领先企业的先进管理体系，华为坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则，确保华为人能真正理解人家上百年积累的经验。对于阻碍改革的干部，要么“换脑袋”，要么换人。

　　同时，华为内部坚持“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，其实就是反对那些空头的建议，没有本职的实践经验，没有很深的学习内涵，怎么可能提得出真正的大建议呢。因此，华为强调员工要做实。同时，华为还有一个管理优化报，是自由地可以发表您的意见的，因此，组织上是不听取员工大建议的。整个组织行为是引导做实的。

　　这里有一个小故事。华为一个新员工，北大毕业，刚到华为时，就公司的经营战略问题，洋洋洒洒写了一封“万言书”给任正非，原本以为自己独到的见地能够打动领导，但结果任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”

　　坚持改进、改良和改善，反对大刀阔斧，反对急躁冒进，因为牵一发而动全身，随意的改进就是高成本。改进的前提是提倡循序渐进，提倡继承与发扬，提倡改良。任何一个新的主管上任的时候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的变革超过一定的限度时，他会被弹劾。

　　（3）持续进行管理变革

　　从1998年起，华为与IBM、Hay、Mercer、 PwC、德勤、FhG、盖洛普、TNS-NFO、Oracle等公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。

　　兰涛博士总结说，华为以开放、进取的姿态，像海绵一样虚心吸取世界先进的研发机制、管理手段和竞争规则。华为在人力资源管理方面戴上“美国帽”。在产品开发管理和供应链管理方面穿上“美国鞋”，在生产和品质管理方面装上“德国芯”，通过不断的管理变革，华为逐步建立起了以客户为中心，以市场为驱动的“端到端”流程型组织。

　　第四、竞争战略

　　与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

　　华为的竞争战略主要表现在五个方面：（1）“压强原则”；（2）向拉宾学习，以土地换和平；（3）在海外市场拒绝机会主义，不打价格战；（4）力出一孔，利出一孔；（5）盐碱地与“鸡肋战略”。我在这里解释其中两条。

　　（1）“压强原则”

　　实力上处于劣势的企业如何与优势企业竞争？华为公司实行的是“压强原则”，华为在规模上（主要指人力资源规模）达到甚至超过了主要竞争对手，形成规模优势；在资源配置强度上超过竞争对手，这就造成了一种不对称竞争。结果必然是响应速度更快，开发周期更短，逐渐从后发制人，到开始在一些重要领域先发制人。任正非先生曾用坦克和钉子的比喻说明“压强原则”。坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大。

　　“压强原则”在华为公司的另一个战略方向上的延伸，就是收缩战线，剥离那些与通信核心网络设备不相关的业务。对此，华为公司总裁任正非先生在出席2001年时任国务院副总理吴邦国同志主持的一次大会的发言中阐述道：“华为从创建到现在，实际上只做了一件事，即义无反顾、持之以恒地专注于通信核心网络技术的研究，始终不为其他机会所诱惑。而且即使在核心网络技术中，也在通过开放合作不断剥离不太核心的部分。”

　　华为保持高速增长的核心是保持一种自市场传导过来的强压。这种压力通过收入指标一层层分解到每一个人，使得不管是市场销售，还是科技研发，抑或是生产供应服务，到处充斥着使人喘不过气的压力。比如，客户要求定制一个产品，30天交货。市场经理对产品线经理说“给我25天做出来”；产品线经理对研究开发项目经理说“给我20天做出来”；项目经理对干活的人说“必须15天给我做出来”。

　　（2）力出一孔，利出一孔

　　“力出一孔、利出一孔”并列出现是在华为任正非的采访中，任正非将这两个词作为华为发展壮大的文化基石。

　　所谓做到“力出一孔”，就是把所有的精力都集中到一个点上。即业务聚焦，华为坚持聚焦“管道”，无论是“云-管-端”的战略还是进军消费和企业市场，都是沿着信息管道进行整合和发展。真正有效的努力，是在一个方向上持续不断的有效积累。

　　任正非在2012年12月31日的《力出一孔，利出一孔》中对“力出一孔”有很好的的解释：

　　大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙；像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力巨大。

　　而“利出一孔”，出自于《管子·国蓄第七十三》。任正非对利出一孔的理解非常彻底和透彻，而且是这一思想在现代社会绝佳的应用案例，我们先来看原文：

　　利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。先王知其然，故塞民之养，隘其利途。故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母。

　　这段文字的意思是：经济权益由国家统一掌握，这样的国家强大无敌；分两家掌握，军事力量将削弱一半；分三家掌握，就无力出兵作战；分四家掌握，其国家一定灭亡。先王明白这个道理，所以杜绝民间谋取高利，限制他们获利的途径。因此，予之、夺之决定于国君，贫之、富之也决定于国君。这样，人民就拥戴国君有如日月，亲近国君有如父母了。

　　管子讲利出一孔是讲国家治理，是要确保国家对整个社会的利益分配有着绝对的掌控，才能够非常好的实现国家的治理，国家才能够强大。这是权力运行的底层逻辑，权力行使有效性的保障，或者说权力的基石是利益的分配，如果说利益的分配出现多个源头，那就会开始出问题了。这是《管子》里利出一孔的本意。

　　为什么说任正非对于“利出一孔”的理解是彻底和透彻呢？因为，他不是简单的按照字面意思去理解，而是理解了“利出一孔”背后的逻辑，推及到现代企业管理中，同样也推及到人力管理和个人管理这些领域。这是“利出一孔”最好的在现代环境下的理解和应用。

　　让我们来看看任正非是怎么说的（时间是2012年12月31日）：

　　20多年来我们基本是利出一孔的，形成了十五万员工的团结奋斗。我们知道我们管理上还有许多缺点，我们正在努力改进之，相信我们的人力资源政策，会在利出一孔中，越做越科学，员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。

　　如果我们能坚持“力出一孔，利出一孔”，下一个倒下的就不会是华为；如果我们发散了“力出一孔，利出一孔”的原则，下一个倒下的也许就是华为。

　　对于华为，从企业角度而言，利出一孔，就是要确保从高层到基层员工的所有收入来源来自于工资、分红、奖励，只有这样，所有高层到基层员工的利益获取都来自于华为，通过利益把大家都绑到华为的船上，这样激励才能发挥最大效能，才会促使大家把所有的创造力、能动性发挥在华为的战略方向上。

　　而员工的力出一孔，既包含了个人的精力聚焦，将个人的主要精力都用到自己的工作上，进行充分的有效积累，而对于企业整体而言，就是所有员工的精力、努力保持目标一致、力量一致，本质是利益一致（这里的利益不是单纯的收入，收入只是其中一部分，精神追求也是利益的一部分）。

　　作为南方略的组织与HR管理顾问，我认为要做到“力出一孔，利出一孔”，至少需要两个步骤，一个是打造共识，也就是说你的核心团队必须是有战略上的一致性，这是“力出一孔，利出一孔”的基础；还有一个就是组织能力，通俗来讲就是你的组织架构、人员安排、考核标准和制度保障，以打造“力出一孔，利出一孔”的战略聚焦目的。

　　对于个人来讲，力出一孔，将个人的主要精力，用在自己能够乐在其中的事情上，你才能够真正实现有效积累，你的所有努力才不会白白浪费，这在别人看来就是坚持的力量，而对你自己而言只是乐在其中，不觉其苦，是为甘节。

　　对于企业来讲，力出一孔，利出一孔，确保高层到基层员工的所有利益都来自于本企业相关的收入，就是要确保激励的有效性，所有员工的精力、努力保持目标一致、力量一致，实现企业的幂级增长。

　　华为的顾问老师吴春波说，华为历史上提出的真正的公司级战略只有两个：第一个是基本法，第二个是2005年华为的愿景、使命和战略等4条。可见，华为是一个“不太重视”战略的公司。任正非自己说华为没有“伟大的战略”。

　　很多公司喜欢讲战略，但是我们经常听到企业领导说，战略很清晰，就是无法落地。我们来看华为的战略四条是如何落地，变为执行力、生产力的。

　　第一步，战略是高层的责任。战略不是业务规划，战略是在高层治理过程中形成的。在华为，中下层很少谈战略。任正非曾经有一句话叫“砍掉高层的手和脚”。砍掉脚，不能走路了，他们就不会老沉在基层；砍掉手，就不会指手画脚。华为把高层变成孙膑，他们就会待着不动，就要思考战略、思考方向，这是高层的责任。高层，就是要把队伍带往正确的方向。

　　任正非经常讲毛泽东的“三八作风”：坚定正确的政治方向、艰苦朴素的工作作风、灵活机动的战略战术 ; 团结、紧张、严肃、活泼。战略战术是放在第三位的，因为方向一旦错了，战略与战术也就错了。任正非的经营管理哲学中，寻找方向是核心。

　　第二步，企业战略的澄清。战略是一个总体的概括性的东西，怎么澄清它，怎么分解它？我在讲《华圣达——小产品大产业，中国拉链前四强成长方略》中提到，用“平衡记分卡”做企业战略地图。华为也是把平衡积分卡用来做战略地图，来澄清、细化、分解和修正战略。

　　第三步，明确公司级关键绩效指标，就是KPI。在华为战略 KPI 是疏松土壤，增强土壤肥力；经营 KPI 是抢粮食，产生高绩效。一个是基于长远的战略， 一个是基于现实，长短结合。既要疏松土壤，还要抢粮食。只疏松了土壤没有抢到粮食，在华为是没有奖金的；如果只抢了粮食没有疏松土壤，干部是要被约束的。这就是战略实施的奖惩机制，做好了什么都有，做不好就要受惩罚。

　　第四步，战略分解。战略出来了就要向下分解。华为用的战略分解叫 PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺计划，即把公司级的战略变成可量化、可衡量的指标分解到组织，最后分解到个人，让人人头上有一个指标。一般的企业使用的是目标与KPI，也是可以的。分解战略时，要注意上下关联，左右对齐。

　　第五步，战略的实施具体到个人，就是华为的工具 WET，W是高绩效；E是执行，即战略措施；T是团队，即周边绩效。在这个过程中，战略能够从高层的脑子里最后落到地上，落到每个人的现实工作中。

　　为什么很多企业战略无法落地？其实就是其文化建设中常常犯第二个错误，那就是：文化与企业实际业务经营两张皮——实用主义泛滥，什么事情都要立竿见影，认为几个口号，几次活动，几条格言就是企业文化了。老板们忘记了：

　　◆管理是为业务服务的，品牌是为业务服务的，企业文化更是为业务服务的。

　　◆企业文化的基石就是要有商业思维。