4月13日我在南方略直播大讲堂给大家分享了《华为企业文化如何带来生产力》，由于内容时间段，很多精彩的地方未能充分表达出来，今天我将直播内容整理成文字以便各位企业领导更加充分地掌握华为企业文化的精髓。

　　一、企业文化及其作用

　　1、什么是企业文化

　　鉴于企业文化对企业发展的巨大功能作用，20世纪70年代，美国管理学界开始了对企业文化的研究。80年代初出现了两种方法流派：一派是以美国麻省理工学院的沙因教授为代表的定性化研究流派，他们对企业文化的概念和深层结构进行了系统的探讨；另一流派是以密西根大学工商管理学院奎恩教授为代表的定量化研究流派，他们认为企业文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究，并提出组织文化模型测量、评估和诊断的学说。至90年代，学者们对企业文化进行了实证性的研究，其中以哈佛大学的约翰·科特团队最为著名，他们出版了了两本著作：《企业文化与经营业绩》（1992）和《企业文化与组织效益》（1997）等；

　　那么，企业文化究竟是什么呢？

　　企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成的，为全体成员共同遵守和奉 行的价值观念和行为准则，是企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。

　　企业文化形成的第一个关键点是：民族文化传统的影响。具体地说，企业文化是指企业在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

　　企业文化形成的第二个关键点：社会力量的作用。“企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式往往为一个企业全体员工所共有，往往是通过长时间的积淀、保存下来的。企业文化的这一延续性也是各种微妙、难以察觉的社会力量共同作用的产物。”（约翰·科特《企业文化与经营绩效》）

　　2、企业文化的作用

　　杰克·韦尔奇也说过“百年企业靠文化”。可见企业文化在企业发展过程中是处于灵魂和决定性地位的。

　　管理大师德鲁克说：任何人若想挑选最优秀的人并把他们组成一支坚强且持久的团队，就必须建立一个吸引人、鼓励人的文化。这种文化能让企业应对挑战，而且即使领导不在，其他人也能继续贯彻使命。“在文化面前，战略不值一提。”

　　我们首先面临的第一个问题是“企业文化能不能带来生产力？”我的回答是肯定的，好的企业文化真的能够带来生产力。

　　第一．学着的研究数据充分证明了“企业文化能长生巨大的生产力”。约翰·科特（John P. Kotter）与詹姆斯·赫斯克特（James L. Heskett）在《企业文化与经营业绩》（Corporate Culture and Performance）一书中，总结了20年的研究，得出以下结论。

　　企业文化对企业长期经营业绩增长有着重大的作用。作者发现重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；企业员工增长前者为282%，后者为36%；前者公司股票价格增长901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。

　　企业文化在10年内可能成为决定企业兴衰的关键因素。由于种种原因，经营业绩不佳的企业其企业文化对其经营管理存在着负面作用。最为重要的原因在于，这些企业文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触。在当今日新月异的世界里，一成不变的企业文化在未来10年中对企业的经营管理会有更大的负面作用，这一点是可以预见的。

　　第二，也色列的发展也证明了文化能够带来生产力，促进社会的大发展。华为的创始人任正非非常欣赏也色列，也色列地处沙漠之中，资源贫乏却是中东强国，靠的是文化与科技。所以，华为相信：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿 ……精神是可以转化为物资的，物质文明有利巩固精神文明。我们坚持以精神文明巩固物质文明的方针。”（《华为基本法》1998年）

　　在这里我想告诉各位企业领导衡量企业文化带来生产力两个标准：

　　1.能不能促进客户签单：就是客户多给项目，多买产品，多消费，使你的企业每年业绩增长。华为10年年增长超过19%。今天就带大家看看这10年华为的数据，我们看看华为是如何一步一步成长为巨头的。2008年，营收1252亿，2018年营收7212亿，年复合增长率约为20%左右，这可是10年保持着年复合20%的增长，就非常厉害了。

　　2.能不能促进员工绩效提升：就是一个企业的人均绩效要高，简单地说就是人均业务收入。按照华为2018年7212亿的收入，再加上华为一共大约为18万名员工，我们可以算出华为员工人均每年要创造收益400万，每天1万多的收益，否则就没达到平均水平，拖了后腿，你觉得你可以做得到么？华为2019年全年营收8588亿元人民币，实现同比增长19.1%，19万员工，华为人均绩效400万人民币。

　　二、华为企业文化如何带来生产力

　　我做咨询服务16年之多，这些年一直在学习华为，研究华为，在很多场合下实践华为的管理工具与方法，但是我一直没有静下心来梳理、整理自己的学习与研究心得。这次疫情自我隔离期间，我几乎每天一本，翻阅了大量有关华为的书籍，收集整理了二十多万字材料，基本形成了自己视界的学习笔记。现在社会上有关华为的书籍很多，为了确保取材的真实可靠性，在本文《华为企业文化如何带来生产力》中，我所依据的关键材料来自2005年任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上的专题报告和华为的三大管理纲要（《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《以价值为纲》）。

　　1、华为的愿景

　　我们常说，“愿景就是我们渴望成为什么样的企业”。你希望你的企业未来是个什么样的企业。华为的愿景是“丰富人们的沟通和生活”。

　　华为为什么会提出这样一个愿景？我们每个企业也可以问自己同样的问题。一个企业的愿景不是随意提出的，不是玩文字游戏，需要找到它的生命之源。华为为什么会把“丰富人们的沟通和生活”作为自己的愿景呢？经过研究，我找到了答案，那就是“华为认为沟通能促进人类社会的发展”。

　　任正非是这样解释的。“华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值。我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能够不断促进经济的全球化发展。华为自身也不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。”（任正非）

　　我本科是学历史的，我们来看看“沟通”对人类社会发展的影响究竟有多大。

　　在车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，两个人相距很远就无法沟通，自然就不能产信息交流，那时候谈不上什么经济。没有经济，社会就是极其落后的状态。

　　在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，车和马使人们的沟通方便起来，人们可以与相距较远的进行沟通和交流，这便诞生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，这样才使封建社会成为了可能。

　　在火车、轮船发明后，人们可以漂洋过海，沟通的能力得到了进一步的提高，沟通的范围进一步扩大，这便产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。

　　在航空器、飞机发明后，人们沟通的能力再次得到提高，沟通的速度进一步加快，这导致工业经济加速发展，到上世纪70年代末达到了高峰。那时的经济是以核心制造为中心的工业经济，经济的附加值主要在产品的制造上。那时，日本、德国的经济达到了顶峰。

　　后来由于处理器（CPU）的发明，计算机开始普及，又由于光传输的发明与使用，形成了网络。互联网将世界变成了地球村，人们之间的沟通变成瞬间实时通信。

　　由于网络及管理软件的应用，使制造可以被剥离，并转移到低成本的国家，而且制造不再有高的利润。发达国家正在从工业化走向去工业化，从而导致核心制造时代结束。

　　上世纪九十年代，日本、德国开始衰落，美国开始强盛。这时主要附加值的利润产生在销售网络的构造中，销售网络的核心就是产品的研发与IPR（专利）。

　　其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。由于制造可以被剥离出来，销售与服务可以贴近市场，它们之间的关联可以通过网络来进行，经济的全球化不可避免。

　　由此可见，人类社会的发展离不开人们之间的沟通。而华为就是立志要做“信息与通信技术”的世界霸主。

　　2、华为的使命

　　使命是企业存在的理由，回答“企业为什么而存在”。华为的使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。华为追求是实现客户的梦想。”

　　华为怎么想到这样一个使命呢？任何企业也可以问自己同样的问题。我查阅任正非的讲话与文章，我发现华为提出这样一个使命的理由，那就是华为“华为和客户将共同面对未来的需求和挑战”。

　　任正非认为以客户需求为导向，就要保护客户的投资，降低客户的Capex（资本性支出=战略性投资+滚动性投资）和 Opex（运营成本），提高了客户竞争力和盈利能力。

　　现在全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。211家世界500强企业、48家世界100强企业选择华为作为数字化转型的合作伙伴。我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。

　　华为是全球唯一的“云、管、端”三大业务齐全的企业，在全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为准备和客户共同面对未来的需求和挑战。

　　华为愿景与使命的变化

　　华为在基本法第一章宗旨：“（追求）【第一条】华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”

　　这句话的前半部表明了华为的使命，即存在的理由：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”，后半句表明了华为的愿景：“并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”

　　探讨华为愿景与使命的变化，不能脱离华为的发展历程。30多年的华为大致可分为四个阶段：

　　第一个阶段，1987年到1995年，活下去——创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定。

　　第二个阶段，1996年到2004年，走出混沌——二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这八年完成的，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。

　　第三个阶段，2005年到2010年，真正的全球化——华为商业模式变革期。它不再是简单地卖通信设备，而是提出要做电信解决方案供应商。过去华为是把竞争对手击倒，这个阶段华为把对手叫友军，竞争变竞合，整个组织变革面向客户。

　　第四个阶段，2011年到现在，——组织转型期，成立3大BG，就是追求云·管·端一体化。2012年进入无人区，成立3大BG（注：华为的BG不是事业部），2013年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国（云平台超思科、云服务超谷歌），另外，也就是2013年华为超越爱立信，成为世界第一。

　　从1987年成立到2012年，华为走过了26年的光阴。在这26年的时间里，华为一心一意在战略上聚焦，专注于CT（通信技术）领域，不敢搞多元化，并最终在CT领域坐上了头一把交椅。

　　在1994年至2008年14年期间，华为走过了其愿景与使命从实践中来的提炼形成，再到实践中去检验升华，直至成熟定型的历程。也是从《基本法》到基本假设再到基本验证阶段。

　　96年之前，华为处于野蛮生长阶段，基本法实施后，华为进入理性发展阶段，在这个阶段，华为思考自己的系统文化。从2005年到2011年，随着华为由国际化到实现全球化，华为开始力争把《基本法》涉及的这些东西做得更规范一些，更国际化一些。由此形成了新的愿景与使命。

　　企业文化的构建，是从提炼企业愿景与使命开始的。这里我很想提醒各位企业领导，一般企业在搞文化建设时容易犯的第一个错误就是：

　　文化建设脱离企业实际——没有深入企业所在行业、社会发展趋势与企业发展历程来分析

　　企业文化不是简单的喊口号。小单靠价格，中单靠产品，大单靠文化签单。500强考察供应商时为何需要供应商提供各种社会责任认证？

　　3、华为的梦想

　　同样的，华为是愿景与使命的提出，与华为公司自身的事业梦想分不开的。华为是一家非常有梦想的企业，华为的梦想一直伴随华为的发展。

　　华为前高管郑宝用，刚加盟华为时，任正非问他：郑宝用，你认为将来华为的销售额能到多少？郑反问：老板，你先说能做多少？任正非答：也就400多亿吧。郑说：老板，你说保守了，怎么也能到1000亿！这是在1989年，华为上一年的销售额仅仅一个多亿人民币，而且也没有自己的产品，主要是以代理销售香港鸿年公司的交换机为营生。

　　不过到1989年，华为也才只有30多名员工。1988年，郭平(现任华为副董事长、轮值CEO)加入华为；1989年，孙亚芳(现任华为董事长)加入华为；1990年，胡厚崑(现任华为副董事长、轮值CEO)加入华为。

　　纵观华为30多年的发展历程，我们可以发现华为在其发展过程曾三次提出过梦想。

　　华为的第一个梦想，是超越四通。

　　这个目标是1992年提出来的。1992年，任正非站在一个纸箱子下，冲着底下六七十位员工狂喊：华为要超四通。当时员工第一个反应，老板脑袋进水了！

　　1992年，在华为销售额仅有1亿的时候，它就提出了超越四通的梦想。要知道，当年四通的销售额是20亿。作为中国高科技企业的代表，南巨人、北四通，在业界都有着至高无上的地位。联想在当时也有着强劲的势头，销售额是17亿左右。在这么多强大对手的碾压下，任正非并没有却步，而是为华为确立了明确的目标，要超越四通。

　　在这一阶段，华为没有在自己明确的愿景，采用的是竞争型企业愿景。它是一个基于竞争对手的愿景，就讲超过谁赶过谁，因为每个行业都有霸主。

　　华为第二个梦想，用10年时间通信行业三分天下有其一。

　　1994年，华为提出“十年之后通信行业三分天下，华为必有其一”，很朴素，也很有感染力。华为在这一时期也没有明确的企业使命，用的是社会使命体系。在文本上，在宣传上，在展会上，还是“产业报国，科教兴国”。所以，这一阶段的使命是零散的，也没有逻辑关系，但是很有感染力。

　　但是在2004年，这一愿望并没有如期实现，真正进入世界前三的时间是在2008年。所以说，华为用了14年时间，进入了通信业“三分天下”的世界竞争格局当中。

　　华为的第三个梦想：2012年，华为又开始了新的梦想。由CT向ICT（信息与通信技术）延伸，并致力于成为信息与通信行业的霸主。

　　华为想把自己的云技术“化云为雨”，通过华为的管道和终端流到客户端。现在，世界上没有一家能够把云技术、管道和终端三块都做好的企业，但是华为正在做。所以，华为未来的业务就三个字：云、管、端，即云服务、管道、终端。这就是华为的新梦想——信息与通信行业的老大。

　　华为只有一个很卑微的起点：无资本，无背景，无技术，无人才，但他的创始人却敢于扯起一面宏大的旗帜，敢于声嘶力竭地为追随者们画饼：20年后，全球通信行业三分天下，华为有其一！而追随者之一的郑宝用嗓门更高，牛皮吹得更响……

　　一位华为高管对郑宝用有个评价：郑宝用当年最重要的作用是给老板壮胆，夜半行路一起吹口哨。什么叫做理想？一个人吹牛一群人响应，一大群人相信，大家伙一起拱着头朝前冲，实现了的就是理想。

　　老板是梦想家，从上到下有一批郑宝用式的“共梦者”和18万热血奋斗者、圆梦者。

　　华为现在与未来梦想与使命：做通信行业的丹柯

　　这源于一个传说：一群生活在草原上的人被别的种族赶到了森林里。在森林中，死亡笼罩着他们，只有走出森林，才有一线生机。这时候，英雄丹柯出现了，他提出由自己领导大家逃出森林。道路很艰难，雷声隆隆作响，不知走了多久，大家精疲力尽，有人开始埋怨起来，还有人对丹柯严厉指责。为了让族人停止毫无作用的抱怨和尽快带领他们走出密林，丹柯毅然地用手抓开自己的胸膛，拿出了自己的心，高高举过头顶，照亮了前进的路，人们全都惊呆了，于是大家义无反顾地跟着他。终于，丹柯用他的心带领大家走出了森林，走出了黑暗，看到了生的希望。

　　丹柯死了，他的心变成了草原上的星星，永远闪烁。

　　任正非把那些通信业的领路人比喻成丹柯。他说，我们已经走到了通信业的前沿，要决定下一步如何走，是十分艰难的问题。我们以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了，感谢那些领路人的远见与胸怀博大。领路是什么概念？就是“丹柯”。我们也要像丹柯一样，引领通讯产业前进的路。这是一个探索的过程，在过程中，因为对未来不清晰、不确定，可能会付出极大的代价。但我们肯定可以找到方向的，找到照亮这个世界的路，这条路就是“以客户为中心”，而不是“以技术为中心”。我们并将这些探索更多地开放与伙伴共享。我们不仅会有更多的伙伴，而且更加不排外，愿意与不同价值观的对手加强合作与理解。