南方略经典案例 | 刘祖轲:杰克缝纫机连续九年全球销量第一经营之道

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时间:  2018-08-20 浏览人数:  38

摘要:

  2006年杰克与南方略咨询合作时,同年杰克销售额为4亿元人民币,2017年杰克在全球共有一级销商800家,二级经销商5000多家,其中年销售额过千万的有60多家,年销售额过亿的有3家,杰克2017年全年销售额为29亿元人民币;2018年经营目标为43亿元,上半年实现了高达50%的增长率,创造行业奇迹。

南方略与杰克缝纫机签约

  杰克是我国缝纫机行业的大型骨干企业,入选中国民营企业500强,中国机械500强,中国成长企业100强,中国企业文化建设先进单位中国轻工业企业信息化建设先进单位,中国轻工业卓越绩效先进企业,国家级高新技术企业,全国质量管理先进单位,省质量奖,中国轻工业联合会科学技术进步奖等等荣誉。行业地位也后来居上,杰克于2018年在全球销量上力压群雄,一举成为了全球销量领先的工业缝纫机品牌,取得以下不俗业绩:

  1. 连续9年销量全球排名第一;

  2. 连续9年行业出口第一;

  3. 连续3届行业综合实力评比行业第一;

  4. 连续3届全国售后服务十佳行业第一;

  5. 并连续8年行业出口销量第一。

  回顾杰克的发展历程,可将其简练地概括为五个阶段:

  第一阶段:1995年-1998年  杰克家庭作坊式的小生产阶段

  第二阶段:1999年-2003年  杰克向现代企业发展之路迈进阶段

  第三阶段:2004年-2010年  杰克快速崛起阶段

  第四阶段:2011年-至今     国际化,杰克转型升级阶段

杰克缝纫机厂房

  当然各位看官最感兴趣的,也是今天我想要重点描述是杰克的快速崛起阶段,杰克缝纫机与南方略达成的两次咨询合作正是在这样一个关键的阶段。那么杰克缝纫机如何能够迅速崛起、后来居上,其秘辛也将为大家一步步展开。

  第一阶段:艰苦创业

  1989年,阮氏三兄弟看准了家用缝纫机是当时人们奋斗的“三大件”之一的商机,在台州开设了一家缝纫机商店,取名为“飞达”。

  经过5年行业的沉淀,在1994年,拥有一定资金积累的阮氏三兄弟创办了一家缝纫机工厂。次年7月18日,杰克缝纫机前身“台州市飞球缝纫机有限公司”正式挂牌成立。

  第二阶段:从0到1

  杰克最初做的缝纫机主要是家用小包边机,相对工业缝纫机来说,技术不算复杂、起步相对比较容易,从0到1的创业路径可以相对轻松的实现。但随着服装产业化加速,工业缝纫机发展人势所趋,市场对品质、服务、功能和性价比的要求越来越高。企业的作坊式经营模式已经无法与企业的目标、行业发展趋势相匹配,甚至存在被市场的风险。

  在不变革就会被淘汰的严峻形势下,杰克领导层在1999年1月7日-9日开展了为期三天三夜的会议,也是杰克极具里程碑意义的“三天三夜”会议。这一次会议上,70多人达成共识,会议做出了两项决定:① 马上征地,扩建产房,走上规模经营的道路;② 达成“制度第一,总经理第二”的共识,建章立制、转换机制,从粗放管理向制度管理转变,全面实现管理规范化,走上现代管理的道路。

  2001年,“飞球”正式更名为“杰克”。2000年到2003年,杰克将“橄榄型”的组织结构转变为“哑铃型”,重点突出和强化产品研发和营销服务,这也为下一阶段的裂变发展埋下伏笔。同时在管理层面,引进了国际金蝶K3财务系统、OA网上办公系统、北京大恒PDM软件、制造集成系统CMS等管理工具,杰克的现代管理制度也逐渐走向成熟。

  2003年,杰克被评为中国“未来之星”21家最具成长性企业。直到这里,杰克的“从0到1”的“1”才算彻底稳固,也为接下来“从1到100”的发展聚变打下坚实的基础。

  第三阶段:快速崛起,从1到100

  冷静的杰克并没有被03年所获得的荣誉所冲昏头脑、沾沾自喜,相反秉持着一种危机意识、进取意识。2004年,CEO阮积祥提出“二次创业”,并提出“实施跨行业、不跨制造业的发展战略,到2008年进入缝纫机行业前2名”的战略目标。

  在这样的宏伟目标下,于2006年,深圳南方略国际营销品牌咨询机构与杰克缝纫机首次达成合作,打造杰克的营销系统。

  当时的杰克主要面临着以下几大威胁:

  ① 行业的服务整体水平较低,绝大部分缝纫机企业都停留在“卖产品”阶段,市场上多以价格竞争来抢占市场,服务并没有形成有效的竞争力;

  ② 杰克自身存在经验主义,一直采用粗略分析和经验来做战略决策,缺乏系统科学的战略规划方法;

  ③ 组织结构存在缺陷,“利润是生产出来的,销售只是产生的费用”这是杰克和许多制造业企业的一大认知误区,以生产为导向,营销被弱化;

  ④ 营销组织架构冗杂,市场反应速度慢,对经销商的管理相对薄弱。

  在这四大威胁的前提下,杰克缝纫机在南方略的咨询建议下,做出了几大重要举措,正是这些动作让杰克在激烈的竞争格局下先下一城。

  第一、调整营销战略

  经过杰克高层管理层、各部门经理、业务骨干与南方略共同对公司的生产、财务、营销的相关数据进行深入的分析和研讨,明确了杰克的“十一五”营销战略目标:立足三机,发展特机,扁平渠道,强化组织,精耕营销,快速服务,联合推广,塑造品牌。核心在于“立足三机,塑造品牌”。

  第二、快速服务100%

  在杰克定位服务中小企业后,发现中小企业最需要的就是缝纫机购买后的服务,而外资缝纫机制造商服务的反馈时间相对较长的特点。杰克将自己定位为服务,进一步强调快速服务,这样就能像针尖一样触到客户的痛点。于是在2006年,杰克开创服务品牌“快速服务100%”,开启了“产品品牌+服务品牌”的双品牌运作模式。

  如何实现快速服务100%?通过有效整合杰克公司、经销商和终端用户资源,形成三位一体的强大服务体系,力争为目标用户提供快捷、全面的技术服务。杰克总部和经销商分工协作,着力推行“急救服务+主动服务+增值服务”的3+服务模式。为了完美体现快速服务理念,公司购置服务专用车辆,实现了各营销大区专职服务的工程师,与呼叫中心、经销商、用户之间的有效连动。公司总部有固定的培训班,定期对相关人员进行技术培训。这时技术服务另一层面的价值也充分体现出来,就是对产品质量的反馈与实时把控,解决产品在使用中的问题,提出良好的改进建议,满足客户个性化的产品需求。

  2014年底,为了更好地实现快速服务100%,杰克在原有的呼叫中心的基础上,与中国移动合作,部署云呼叫项目,届时将实现呼叫中心电话呼入、呼出、转接、录音等功能与现有的CRM系统呼叫中心界面无缝对接,从而快速准确获取用户信息,处理客户咨询、服务请求和投诉等。

杰克缝纫机走向国际

  如今分布在全球的2600多个销售和服务网点,联合广大经销商建立的15000多人的高素质服务团队是我们实现“快速服务100%”,不断提升客户体验的强大保障,已连续3届斩获“全国售后服务十佳单位”称号。

  第三、塑造品牌

  杰克在南方略的协助下策划了向全国公开征集广告语的活动,为期一个月的活动,共收到来自北京、上海、浙江、河南、福建等三十多个省、直辖市的广告语3万多条,征集广告语一是借用社会的智慧,二是作为一次重大的品牌宣传,事实证明,收效是事倍功半。国内缝纫机同行,上下游、科研机构、一些知名媒体、创意工作室和策划公司的专业人士也寄来了投稿,经过评审团逐一筛选,最终确定“一线科技,盛装天下”为杰克新的广告语,“一线科技,盛装天下”的广告语就这样诞生了。随着杰克产品结构的积极调整和科技创新能力的不断提升,新品研发速度和科技含量始终领先行业水平,“好产品,好服务”已不能诠释杰克是一家以科技为先导的科技创新型企业的形象。

  第四、以营销为导向

  首先是从观念上进行改变,CEO阮积祥提出“以营销为统帅做强研发”,从“以生产为导向”向“以营销为导向”进行转变,同时在研发层面明确“以需求为研发导向”,进行具有前瞻性和客户导向的产品研发工作。

  其次是对组织结构进行调整,建立以区域市场销售片区为横向,各职能部门为纵向的矩阵式网状管理结构,这种组织结构能够很容易的以展品方式扩充新的建制,而不必对整体结构做出调整,具有良好的前瞻性;同时具有强烈的市场导向意识,市场开拓效果更为显著;有利于加强对区域市场开拓工作的组织、考核和管理。

  最后形成“一个中心,两个平台”。“一个中心”指杰克营销中心,“两个平台”指总部营销管理平台和区域市场管理平台。

  第五、厂商一体化

  杰克最重要的制胜法宝,实际上就是打造厂商一体化的“战略伙伴式”经销商渠道。

  1、2006年一季度结束后举行“杰克经销商清华高级研修班”,二季度结束后在青岛举行上半年总结和培训会议,三季度结束后举行“杰克经销商复旦高级研修班,12月28日举行”杰克经销商英雄大会“,对销售额最大的、增长最快的、新品推广最成功的、对账最配合的、回款最及时的、市场管理最规范的等一一进行物质与精神的嘉奖。很早杰克就已经十分重视经销商的管理与帮扶了。

  2、2008年,杰克在行业内首次提出“战略经销商”的概念,杰克会在每年的经销商年会上主持广大经销商民主投票,推选出一批销售业绩优秀,对行业有深刻见解、反馈问题准确及时的代表作为本年度的战略经销商。

  3、以2011年全球经销商大会为例,大会吸引了来自全球共150多为经销商参加,大会经过民主投票选举除了7位全球战略经销商,评选出的全球战略经销商们将要参与杰克日后相关销售策略的指定,为杰克的营销政策出谋划策。也为杰克的全球战略奠定了坚实的基础。

  4、杰克为了使经销商能跟上企业快速发展的步伐,不落伍落下,还部分出资聘请南方略公司帮助经销商经营管理提升,实现自身突破,可见杰克对于经销商的重视。

  5、2008年和2009年金融海啸来袭,缝纫机销售首当其冲受到影响,其他品牌的经销商对市场失去信息,而杰克的经销商们始终坚定的紧跟杰克的营销政策,尤其在回款问题上给予了大力支持,帮助企业度过了最艰难的时刻。

  6、厂商一体化,就是资本一体化,杰克给予战略经销商股份;就是管理一体化,杰克在经销商的管理、培训提升与帮扶中,一年集中高达四次开会与培训;信息一体化,第一时间通过经销商了解市场动态,收集市场信息;服务一体化,杰克联合全球经销商在全球建立了一支15000人的高素质服务团队,由杰克进行培训支持;市场推广一体化,统一的品牌形象,统一的产品成列等。

  7、杰克抓住经销商实质上是掌握了营销的本质所在,十分重视经销商与企业的同步发展,在不断自我提升的同时,与经销商分享行业的发展趋势、公司的发展规划、技术的变革与创新、成功经销商的运营经验,让经销商第一时间了解行业最新资讯以及公司的最新动态;同时,针对经销商在技术、管理、服务等相关薄弱环节进行免费的培训,快速帮助经销商提升,实现厂商共赢,同时提升杰克品牌形象。

  一个企业,要做好五支团队的建设:自身营销队伍建设、经销商老板队伍建设、经销商下游队伍建设、经销商营销团队建设、经销商服务团队建设。

  终于这些举措也在2008年开始明显收到成效。2008年金融危机,全球行业平均销售额下跌48%,杰克下跌20%;2009年全球下跌20%,杰克上升5%;2010年行业整体回暖,杰克则率先实现160%的增长,并成为全球销量第一的缝纫机企业。

  第四阶段:国际化,转型升级

  经历了跨国并购,全产业链布局的杰克,在2012年成功登上了“行业第一”的宝座,但是企业内部也出现了“疲态”。为了满足不同层级客户的不同需求,杰克的产品型号多达2000多种,产生了过高的管理成本,资源分散、发力迟缓。话分两头,另一方面产品线的冗杂带来的是杰克对市场定位失准,其战略定位、产品线规划、品牌规划都需要重新梳理。

  经过激烈的战略研讨过后,杰克提出了“聚焦”的概念。聚焦是指集中公司的资源和优势,从原来的中高端市场改变为聚焦中小服装企业,从原来的全面撒网改变为聚焦重点战略市场,精耕细作,实现产品结构的优化调整和全面布局。

  这一聚焦带来的效果也极为显著,2013年实现60%的高速增长,远高于行业平均水平,其中国内更是实现了超100%的增长速度,销量再次取得全球第一,销售额国内第一。

  纵观杰克的发展历程就会发现,杰克很好的抓住了三个关键点:第一个是抓住了经销商,使得企业能够迅速发展并且度过金融风暴;第二个是率先开创了服务品牌,赢得了行业的口碑,联合经销商建立了一支15000人的全球高素质服务团队,真真正正的在全球落实了快速服务100%,是服务推动营销的成功典范;第三个是找准了核心,聚焦核心市场,聚焦核心产品,从繁到简却又以少赢多,聚焦的成功关键在于把企业的资源都集中在关键的市场,扎稳树根才能枝繁叶茂。

  杰克深信,未来将是一个智能互联的时代。杰克将与合作伙伴一起,开放合作,抓住全球新一轮工业革命机遇,逐步构建以智慧数据、智慧生产和智慧服务为一体的“智慧工厂”,创造出具有智能化、可视化、无线通讯网络化、互动性功能,并可实现信息存储、自动检测的智慧型缝制设备,从而进一步提升“快速服务100%”的市场竞争力,为缝制设备行业和服装产业的发展做出贡献。