零缺陷复制
　　　　　　　　　　　　　　——连锁运营及赢利模式
　　（扬思卓教授、扬书良教授、单国旗教授、周意纯研究员联撅宏著连载）
第二章 　零缺陷复制模式
　　有了零缺陷基因，就迈开连锁经营的关键一步。如何保证零缺陷复制？我们还需要“七剑绝杀”——七种连锁复制的模式：统分衍生式、自由组合式、特许加盟式、直营延伸式、定点布局式、资本扩张式、品牌扩张式。
　　第一节 统分衍生式
　　一、关于统分衍生式
　　企业是一个组织系统，由诸多要素组成，这些要素包括了企业的内部因素与外部因素。一般而言，企业运转正常的时候，内外因素就会是协调有序的。一如人的身体，五行协调百病不生，但当五行不调的时候，身体的有些部分变得虚弱了，于是疾病也就趁虚而入。当然企业系统远没有人体构造这么精细，人都有生病的时候，企业也会有“生病”的时候，不过有的病重一些，有的轻一些，有的可以致企业于死地，有的经过治疗就可以康复。企业的“治疗”，实质上也就是企业内外各种因素统分整合与衍生新的有利于发展的因素，使之由不协调走向协调的一个过程。
　　连锁企业也同样是这样一类组织系统，是企业内外各种要素构成，这些要素之间通常情况下是和谐的，但正如机器一样运行时间长了，总会有一些磨擦，有一些冲突，这些能量经过一段时间的积聚以后，就要释放出来，这些能量的释放就会使企业产生各种不协调，阻碍企业的前进，也就是“生病”了。这个时候连锁企业怎么办？——进行基因的统分与衍生！
　　这种方式，我们在这里就形象称之为统分衍生式：连锁企业是由企业内外各种要素组成，这些要素就是企业生物体的“基因”，参照生物统分衍生模式，去掉不利生存发展的基因，保留良好基因，吸纳优秀基因，衍生出新的零缺陷基因。应用于连锁经营企业，对适合的企业连锁发展的因素进行发扬，对不适应企业发展的东西予以剔除，同时引进外部新因素，然后对这些内部资源进行全面的重新组合，形成一个全新连锁企业经营实体。
　　统分衍生式的实质就是对连锁企业可利用资源全面重新整合，形成全新经营实体，即统分、再生的结合，具有扬弃与吸纳并形成经营新体系的鲜明的特征。
　　首先，剥离原有的不良资产和剔除企业劣质资源。在企业的长期运作中，由于历史的一些原因或经营上的失误，产生一些不良资产，这些不良资本产，附在企业体上就像毒瘤一样，会不断地扩大、侵占企业体中原本良好的资产。如果这些资产不切除，企业就难以健康发展，甚至可能最后走向死亡。企业在运作还会产生一部分劣质资源，这种东西像鸡肋一样，只会让人们花精力去“啃”，营养几乎没有，正是存在这种东西，企业要配备一批人财物，使企业无法专注于具有核心竞争力的项目。因此在重组的过程中，不良资产和劣质资源都是要大刀阔斧砍掉的，否则整合后，仍无法形成新的竞争优势。
　　其次，抛弃落后的管理经营模式。在统分衍生中，很重要的一点就是留下优质资源，包括实物资源、精神资源等；去掉劣质资源，如不良资产、落后管理方式等都是该去掉的。落后的管理经营模式一方面无法调动员工的积极性，导致效率低下；更重要的一方面是落后经营方式不能给顾客提供更合适的服务、不能充分满足顾客的需求。这就是为什么过去几年人们一直说百货业已夕阳西下，就是因为当年的百货业态陈旧、管理方式都跟不上市场的要求。相对而言，超市的敞开式、自助式、灵活多变的促销活动，加上连锁发展的模式的确给顾客以全新的购物体验，因而新业态就迅速占领了市场至高点，百货业就在冲击下不断溃退了。所以，落后的管理经营模式不抛弃，新模式就无法运用，那么重组的效果就要大打折扣，甚至不得不要面临失败的结局。
　　第三，吸纳外部要素。统分衍生除了要抛弃以外，也要吸收更多的养分性质的基因，所谓“吐故纳新”。连锁企业在进入统分衍生的时候，通常还需要引进技术、资金、先进经营方式、经营理念等物质与精神层面的要素，以加强原来经过扬弃以后，企业可能出现的虚弱的体质。正是通过外部的因素增强企业的“体质”，让其不至于在连锁运作过程中因体质虚弱可能导致的“虚脱”。
　　第四，整合企业发展的要素，形成一个全新运营模式。剔除了企业发展的不良要素后，就要着手对留下的企业内部及外部资源进行重新整合；同时吸纳外部优秀基因后，也要与原有资源进行重新整理，合理配置。重组内外部因素的同时，要对企业发展需要的要素进行重塑、构建，包括组织形态、经营形态、管理手段、网络系统等方面，形成企业连锁经营的优势资源，确定企业连锁经营核心竞争优势，并形成全新运营模式，包括形成一个新组织形态、新的企业文化、新经营方式等。去掉不良基因，保留健康基因，吸纳优秀基因，发展优秀基因，形成一个全新优良母体，完成统分衍生的过程。
　　二、统分衍生的功用
　　统分衍生通过对连锁企业的内外部资源进行重新整合后，形成一个全新组织与经营形态，在内外部资源整合的时候，连锁企业的资源得以迅速组合，推动连锁企业迅速转型、转制，走上现代连锁的发展道路。因此，统分衍生是企业走上连锁经营发展之路一种快捷实用的方式。
　　第一、统分衍生模式有利于加速品牌扩张。统分衍生连锁依据市场变化发展必然趋势和本质规律，必然提升、转换企业经营主题概念，赋予企业影响市场、号召市场的新经营内涵。根据市场与顾客需求的变化，提升、转换经营主题，形成全新经营模式，形成新品牌，给消费者以全新消费体验，必定形成对市场的新号召力，加速品牌扩张。
　　第二、统分衍生模式有利于实现规模效益。以企业现有资源为载体，广泛吸纳社会资金、人才、信息、技术创新经营理念和管理制度管理资源，促进企业资源构成新组织网络、管理网络、信息网络等。网络的构建是连锁企业不可缺少的，连锁就是通过企业网络来实现统一管理、统一采购、统一配送及信息共享等，并以此实现规模效益。
　　第三、统分衍生模式提升连锁发展的能量。统分衍生解决企业经营的动力和压力因素，提高企业资源使用效率，促进资金良性循环。重组对企业资源配置、经营目标与方向等一系列要素重新调整，减少各种可能导致的成本、风险失控现象，促进企业的良性发展，增强体质，提升连锁发展的能量。
　　第四、统分衍生模式形成全新经营理念，提升企业经营文化，形成连锁扩张战略意识，推动企业快速发展扩张及综合价值的超值递增。
　　第五、统分衍生模式为企业向现化连锁方向发展保驾护航。统分衍生可以明晰企业产权关系，优化企业产权结构，促进企业产权构成合理化，为企业向现化连锁方向发展保驾护航。
　　总之，统分衍生模式的发展成功，意味着连锁企业就踏上现代连锁发展快速干线。
　　三、统分衍生运用条件
　　在连锁的统分衍生过程中，不是说要随便砍掉一些项目、盲目套用某些知名连锁企业的经营方式，或是拉郎配式地将几项资源硬性组合在一起，组成一个新的个体，然后再起个名字，挂个牌子，喊几声口号就行的。如果过程如此简单，那就不会出现那么多企业合了又分。重新组合后将会出现不是令企业再生，就是令其陷入新的困境的两种情况。事实上，统分衍生的模式是企业重新组合与再生的一个复杂的过程，它的成功需要一系列条件：
　　首先，有发展统分衍生模式的诱因。企业发展程中，可能出现各种问题，比如管理机制、经营管理方式落后，或者是资本的不足等等，这些问题的出现，就会制约企业的发展，发展到一定阶段后，就好比把小病养成大病一样，再不动手术，可能就会出现生命危险。西安西果集团就是随着环境的变化，原有的经营模式矛盾暴露无疑。又是资金紧缺、又是运营模式落后，已成了西安当地一个大包袱、一个大困难户，到了不进行手术就只有破产这一条路可以走了。
　　统分衍生的战略模式就是对企业一个大手术，该切的切，该移植的移植。如果是经营手法落后，就考察新模式，引进新方法；如果资本不足，就要寻找新的资本因素。所以，重组是要有前提的，而不是因为想重组就重组，因个人想法改变而滥施手术，那就成庸医，是要出人命的。
　　同时，统分衍生式改造还得有相当的内外部环境因素推动。企业内部环境而言，首先企业要还值得重组，不至于烂得没有再造价值了，真的病入膏肓了；其次，内部应该还有积极推动变革的因素存在，包括人的因素与技术因素等；企业外部环境是否有相应允许企业进行剥离资产等方面的政策，同时是否有资本及技术因素愿意进入企业参加改造等。这些内外部因素加在一起才有了进行重组基因的可能，否则就成了一厢情意，或者又是典型的拉郎配了。没有这些条件进行改造，以及重组后效果如何都是非常值得怀疑的。
　　四、统分衍生运作方法
　　统分衍生是要有条件的，同时更是要有方法的。首先、统分衍生不是简单的加减法，而是扬弃与吸纳后企业的重生。重组基因是有原因的，重组过程也很复杂的，不是简单的加减法，不是说切掉一块再补上一块，然后缝上几针就可以了的。它意味着吐故纳新，应用先进经营管理技术，实现信息资源、物质资源和能量资源的整合和优化，从而进行系统优化，使各要素协调发展，形成企业的新的能力集合体系，实现组织竞争力的整体提高。
　　其次，统分衍生不仅是“壳”的重新装配，更是内部管理流程、经营方式的重大变革。统分衍生意味着持续创新。对于企业这样一个经济组织系统而言，重组实质上就是资源、能力、文化、业务等系统要素及其相互关系发生一系列重新整合，这实际上就是创新。作为创新，除了对“形”更要对“神”进行创新改革，组织形态改变只是完成了重组基因第一步，如何使基因之间的联系不只是简单的对接，而要使之融为一体，对内部的管理流程、经营方式进行全新的再造就不可省略了，通过这种再造以后，可使基因之间联系不再是松散的，而是有机的。因此，统分衍生是一个从外而内的全新变革，是一个由“形”到“神”的融合过程，这是一个持续再造的过程。
　　再次，统分衍生不仅是物质层面的再造，也是精神层面再造。过去几年，企业重组很多只是停留在表面，即是物质层面的物质对接，没有再深入到企业精神、企业文化再造的层面上来，因此可能从表面看又多了一个庞然大物，其实不过“黔之驴”罢了。作为统分衍生，是连锁经营企业的一个重生过程，因此对其改造，就必定要从物质表面深入到精神层面上去，对企业文化、企业精神进行重塑，让文化、精神塑造和物质改造融合在一起，形成一个整体性再造。
　　统分衍生的实质就是企业的再造，在通向连锁发展的道路上，再造企业是可能的，也是经过尝试可行的方法，只要运用得当，就可以将企业推上连锁快速发展高速公路上。西安西果连锁商贸有限公司就是这样重生的。
　　西果的重生
　　西安西果连锁商贸有限公司（以下简称西果）是2001年初西安市果品副食公司改制组建的股份制公司。西安市果品副食公司的前身是原西安市果品公司剥离主管业务和资产后的一个空壳企业，业务严重萎缩，背负着1457。5万元的沉重包袱，是西安市供销社系统的特困企业之一。为了彻底改变企业的困境，西果领导班子进行多年的改革探索认识到，应该对企业进行一场深刻的、触及产权的变革，进行大胆创新，采用全新的经营理念和经营方式，企业才能有机会通过重组基因变革获得重生。根据当时西安的现实情况，作为西北大型城市，连锁经营方兴未艾。经过深入的市场调查，天津的“家世界”、台湾的“好又多”以及西安本土的“海星”等相继在此开办了多家大型超市、连锁分店，大卖场的市场竞争十分激烈；同时西果人发现便利连锁店的发展有着较大的市场空间，而西果又具备发展便利店连锁的优势。西果人认真学习了东部省、市供销社发展连锁经营特别是“苏果”的先进经验，看到了市场竞争不仅是“大鱼吃小鱼”，更是“快鱼吃慢鱼”，结合西安的市场特点和西果自身的条件，经过反复研究，决定以发展便利连锁店为突破口，抛弃原有不适应历史发展经营管理方式，引进现代经营方式，“批零组合，连锁经营，规模竞争，扩展生存空间”，决意走出一条振兴企业的路子来。
　　首先，整合公司原有网点、人员及资金等资源。将已承包和出租的5个门店收回，取消单店的法人资格，组建有限责任公司，实行股份制，员工交纳一定的股金，与企业共担风险，把职工的利益与企业紧紧连在一起。
　　其次，深入调查，市场重新定位。在认真调查分析了西安的市场结构和消费群体后，寻找市场消费的薄弱环节，确定了“你大(大超市，大卖场)我多(网点多)、你多(商品多)我便(购物便利)”的发展策略，把企业发展定位在便利连锁上，避其锋芒，见缝插针，不在中心区城 争高低，不在单店规模上比大小，选择次干道、居民小区、城乡结合部发展便利连锁店，以门店多、方便居民消费取胜，走通过扩展网络形成规模的路子。当年建成便利店20个，营业面积一般为100-200平方水，有1500-5000个品种，都是居民日常生活必须品。营业时间根据居民消费特点，早开门，晚关门。没有多长时间就在西安市场打开了局面，成为西安连锁业界的一匹“黑马”。
第三，强化内部管理，标准化运营。按照现代连锁经营管理的需要重新组建了组织机构，并按照连锁经营统一采购、统一配送、统一价格、统一核算、统一标识、统一管理、统一服务规范的管理原则，重点抓了商品统一采购和进货，严把进货关，不仅建立了配送中心，还成立了由公司领导和采购、配送、市场三个环节组成的商品管理委员会，杜绝假冒伪劣商品上柜，确保“西果”的信誉和生命力。
　　第四，建立全新的用人机制。西果打破了用工终身制，实行人员竞聘上岗。按部门工作特点、职责设置考核项目，向社会公开招聘。通过公开、公平、公正的竞争，能者上，平者让，庸者下，使员工的就业观念得到更新。他们还致力于创立企业文化，提出了“为民、利民、取信于民”的企业宗旨和“顾客至上、诚信服务”的服务理念，倡导“团结、苦干、敬业、创新”的企业精神，向管理干部提出警言，向员工灌输“不屈不挠、艰苦创业的精神，团结苦干、奋发向上的拼搏意志，激励西果走向辉煌”的意识。利用《西果简报》激励先进，鞭策后进。企业文化的创立，增强了员工的凝聚力。
　　第五，实施“农产品进超市”战略。为了更好地体现供销社为农服务的办社宗旨，积极同全省各市，县供销社企业洽谈合作，引进各地有区域特色的农产品，打入超市。韩城供销社的“太史”牌花椒、宁强县供销社的“羌笛”牌压缩木耳，散装木耳已进超市销售，还有更多的农产品正在积极引进。
　　第六，树立诚信服务形象。西果以“为民、利民、取信于民”为宗旨，提出“消费者利益高于一切”的服务要求，向顾客承诺“西果无假货，件件请放心”。同时，突出便利店特色，为顾客提供多方面的服务。例如，免费提供打气筒，租赁雨具，提供开水、针线包，电话预约，免费送货上门等等，受到了顾客的好评。
第七，狠抓品牌经营。公司十分重视品牌注册登记工作。目前已拥有两个品牌，一个是“钟楼”品牌，主要用于系列冷饮食品，已获得西安市著名品牌称号。再一个是“西果”品牌，除作为便利连锁店的统一标识外，主要用于自己加工的土特产，干鲜果。
　　通过运用连锁经营统分衍生的经营方式，使企业焕发了生机，西安西果连锁商贸有限公司呈现出快速发展的势头。截至2002年底，西果已拥有连锁网点40个，其中，直营店36个，加盟店2个，加盟子公司1个，下设2个加盟店。年销售额超过2000万元，跻身于西安地区便利连锁企业前列。“西果”人还计划通过2002-2005年这三年的努力，网点总数达到200个，销售额突破1亿元，实现利税700万元，网点销售额、利润同步增长，力争在五年内使西果成为陕西省内最大的便利连锁企业。
　　西果经过统分衍生式的改造，运用重组基因的扬弃与吸纳的办法，成功剥离企业不利于企业发展的落后经营方式等因素，成功引进连锁经营等先进的基因，同时整合企业内外部资源，形成“钟楼”与“西果”两大品牌，使企业成功再造成功。因此，西果集团从一个濒临破产的西安供销系统的特困户变成一个现代化的连锁经营企业。它的成功体现统分衍生基本特征与方法：
　　首先，转变思想，面对现实，在困难中寻求机会。第一是，企业的重组来自于西果人思想转变，他们知道唯有以变才能应变，知道等是等不来好日子的，等只能继续做“特困户”。所以，当困难摆在西果人面前时候，他们不仅全面考察当地市场，还远赴东南沿海，向“苏果”等一批先进零售企业学习经验。第二是，在现实中求变。西果人看到承包制、出租面店只是守业待毙的办法必定会被时代淘汰，而同时企业内产权机制等各方面均非常混乱，管理落后。因此在考察后，他们决定进行一场触及产权的变革，建立股份制企业，形成现代企业制度。
　　其次，吐故纳新，变招出击，推动经营管理方式全面转变。原有的承包租赁的经营方式在开放改革初期是卓有成效的，但随着市场经济的进一步推进，这反而成了企业进步的障碍。西果人在认识这点后，经过考察先进的流通业经营模式后，断然停止这种方式，引进连锁经营方式，同时引进便利店的业态模式，全面采用 “批零组合，连锁经营，规模竞争，扩展生存空间”连锁经营发展战略，开始全面的经营模式创新与业态创新。
　　第三、整合外部资源，准确定位市场，创建知名品牌。西果在认真调查市场后，寻找到市场的薄弱环节，确定了“你大我多，你多我便”的战略定位。同时，实施“农产品进超市”的战略，充分发挥其原有资源优势，使商品经营上更富有地区特色。如此一来既便利又有特色，很快使之打开当地市场。
　　如果重组到这里，应该也可以算成功，但如果没有下一步就是美中不足了。因此，西果人更进一步，启动名牌发展战略，形成了“西果”与“钟楼”两大品牌，同时严格进货渠道管理，成立商品管理委员会负责货品质量，保证“西果无假货，件件请放心”，另外开展服务品牌创建，形成良好的便民、利民、亲民形象，大增强品牌号召力。这样一来，重组的质量就大为提升，并且真正深入到“神”的层面。
　　第四、实现从组织机构到企业文化的重生。西果的统分衍生，最初应该从组建股份公司开始的，按照连锁经营统一采购、统一配送、统一价格、统一核算、统一标识、统一管理、统一服务规范的管理原则，形成与此相适应的先进组织形态，如此一来，企业完全按现代零售连锁业的模式来组建机构，使企业有活力管理更有力，员工更有动力，连锁扩张的步伐因此也迈得迅速而坚定，可以说实现组织重生。如果重组止于这一步，那就是肤浅的，西果人的统分衍生更进一步的、更为彻底的。他们立足服务业大力开展企业文化建设，从服务文化着手，形成“为民利民取信于民”服务理念，建立起一套有零售连锁业服务特色的企业文化。实现企业组织的物质与精神层面的重生。
统分衍生是连锁发展的一种很重要的模式，他是通过扬弃企业中不利于连锁发展的因素，保留有利于发展的基因，同时吸纳外部的有利因素，形成一个全新的组织经营模式的过程。这个过程是连锁经营企业一个从组织的物质层面到精神文化层面的全面重生的过程。
　　第二节、自由组合式
　　一、何为自由组合式？
　　我国城市的零售商业从上世纪90年代以来，也开始向大型化、现代化和连锁化的方向发展，出现了一大批大型的现代化百货商店和大卖场，出现了许多正规连锁和加盟连锁的超级市场和便利店。这种大型连锁的企业的存在，不断在采购渠道上、价格竞争上冲击中小企业，并且在进一步挤占小企业的生存空间。著名的咨询公司麦肯锡在一份关于中国零售商业的报告中指出：在未来的三五年内，零售业60%的零售市场将由3至5家世界级零售巨头控制，30%将由国家级零售巨头控制。未来会否如此，姑且不论，但规模经济的主导未来发展是必然的，而目前国内和情况是，在许多行业上，许多企业规模仍然较小，竞争力不足，在巨头们的挤压下，在分销渠道所占的份额越来越小，客观上也给分散经营的中小零售店铺带来了很大的竞争压力。中小企业也希望通过扩张、连锁来形成规模，通过做大来做强，但更多的是限于资金实力，无法直接开设直营店；有些则想用特许连锁的方式开展连锁经营，这样就不需直接投入大量资本，好是好，但又苦于品牌知名度等原因，特许经营也就无法开展。难道就一定等到原始资本积累到可以看直营店才开始连锁，真的就没有其它出路了吗？——事实并非如此，自由组合式的连锁发展方式就解决了这类中小企业连锁经营模式问题。
　　自由组合的连锁方式是指，一批有所有权独立的店铺或企业为了提升竞争能力，为抵御其他商业巨头的扩张，自愿组合，形成一个采购联营组织与管理指挥总部。由管理指挥总部统一采购、统一销售计划、统一帐务处理等，以实现提高流通效率，获得规模效益的目的。这种自由组合的连锁经营方式最早出现在美国，现在在日本发展得非常成功。我国目前随着市场成熟度不断提高，经济发展对规模要求越来越高，中小企业联合的要求也越来越强烈，因此自由组合的市场环境条件，也就存在并逐渐成熟了。
　　自由组合式的连锁相对其它连锁形式而言，是自愿组合的，所以自由度相对而言比较高，容易结合也容易分离，可以说是达到了进出自如的程度，特点非常鲜明：
　　首先，所有权、经营权独立。在自由组合连锁的方式里，各个自由加盟者之间的所有权、经营权是独立的。他们是因为一种共同的需要，比如可能由于强敌入侵，为抵御强敌组成一个联盟。国美电器在对外扩张的时，在许多地方比如天津、深圳，都遇到过当地家电商场自主联合起来组成松散的联盟，这种也是自由组合的一种模式。但这种组合，并没有牺牲各企业主的对店铺的所有权与经营权。
　　其次，成员实行单独核算。成员之间虽然进行统一的帐务处理，但是各企业主之间仍然是独立核算的个体，仍然是自负盈亏的。因此在财务上，自由组合式保持了相当大的自由度。
　　第三，组织设立一个总部。为了经营管理的方便，经过各发起人提议会成立一个总部组织，这种组合视成员的要求而定，既可以是控制能力相对较强的组织机构，也可以是虚拟的，只是起到联络作用就可以了。因此，不管是松散还是紧密型的，总归是有一个总部组织。
　　第四，共同合作、统一采购、统一管理、联合行动。自由组合的成员在保持独立性的前提下，通过协商自愿联合起来，共同合作、统一采购、统一管理、联合行动。正是这样才能发挥到连锁经营的规模效应。自由组合也只有通过这几个统一，才能实现渠道的竞价能力，通过提高销量，以此增加订货量来降低采购成本。
第五，共同分享合理化的规模经营利益。自由连锁以上所做的一切，都是为通过规模发展来降低成本，提高效益。因此，自由组合式在连锁经营中除去成本以后，所得的收益各企业主或店铺之间是可以也是应该分享的。至于分享的额度，就要视总部组织的控制能力以及分配的方式，如总部控制能力强，用于未来战略的资金必定相对较高，分配就相对较少。
　　二、自由组合式的功用
　　自由连锁是一种自由程度相对较高的连锁组织形态，它对中小企业的生存大有助益。通过发展自由组合连锁，既不会损害中小业主所有权与经营自主，又可以分享到连锁带来的规模的效益。在我国这种整个产业进行重大转型与调整时期，自由组合的模式对于中小型企业的成长，有着非常积极的意义与作用：
　　首先，有利于中小商业企业的保护与发展，形成合理的商业结构。从社会需要的角度来看，中小商业企业的存在是必不可少的，它可以灵活的经营方式和同消费者的贴近性来满足消费者的特定需要，同时也是解决社会就业和保持社会稳定的重要途径。所以，不少国家都有对中小商业企业的保护政策，如日本在1962年就成立了中小商业振兴委员会，1973年还制定了《中小零售企业振兴法》，对中小商业采取了切实的保护措施。欧洲一些国家也规定大型企业企业周末不准营业，以为中小零售企业留出市场空间。而对中小商业最有效的保护和支持，是应当提高其自身的竞争能力。发展自由连锁，通过横向联合，形成规模优势，应当是提高中小商业企业市场竞争能力的有效途径。所以，随着我国大型零售商业发展对中小商业压力的增大，积极推进中小商业走自由连锁的道路是十分有意义的。
　　其次，有利于中小商业企业的规范管理，提高经营水平和经营质量。中小商业企业有其经营灵活性较强的优点，但大多数企业的经营管理水平并不高。而在现代市场竞争中经营管理水平对于零售企业市场竞争力的提高是至关重要的，因为较高的管理水平可改善企业在消费者心目中的形象，并降低其经营成本。自由连锁通过规范成员店经营行为，实行统一采购，配送，定价和促销的做法，就能有效地改善中小商业企业的经营管理，提高其经营质量。不仅能使其更好地满足消费的需要，也能提高其自身的经营效益。
　　再次，有利于提高中小商业企业体质，增强商业企业的总体抗衡能力。中国加入WTO后，商业领域面临着全方位的对外开放，而国外商业集团或商业企业的进入，将对我国商业企业，特别是中小商业企业带来很大的冲击。从上海的情况来看，已经进入的一批国外商业企业对国内商业的冲击，首当其冲波及的是中小零售商业。因此，面对挑战，我国中小零售商业更应当通过自由连锁的方式来增强自身体质，提高总体抗衡能力。有人曾经说，中国面对国外企业的挑战，最有竞争力的除了劳动密集型产品，就是分销密集型产品。原因是国外企业不可能一下子在中国建立起覆盖广泛的分销网络。而中小商业企业如果能实现自由连锁，就可以依托其分布广泛的连锁网络优势，形成对国外企业的抗衡的能力，而若不能尽快实行连锁，则可能因势单力薄而被国外企业各个击破。
　　第四，自由组合连锁有利于整合中小企业商业资源，提高资源利用社会效率。据有关方面的统计，在2000年，上海注册资金在100万以下的中小商业企业占商业企业总数的90%以上。如此众多的中小企业，要规模没有规模，且经营管理够不上好的水平，却占着很大部分的社会商业资源。当然，这其中有部分可以通过加盟的形式加以整合，但更多的则还是要通过自由组合来加以整合。整合后，从形态上变单体为一个整体，在经营管理得以统一起来，对社会资源利用程度可以大提高，同时服务水平也可以得到提高。由此提高社会整体资源的利用效率。
　　三、自由组合的四项原则
　　发展自由组合式的连锁经营，可以大大提高其社会组织化程序，提高其经营管理水平，同时也整合了商业资源，提高了商业社会资源利用效率。那么，为了保证自由组合的连锁经营优势充分发挥，自由组合式的连锁经营还要考虑以下四项原则：
　　（1）、共同原则。在自由连锁经营中，总部及连锁分店必须积极地开展共同行动，在总部全心全意对分店进行联合、支援、指导的同时，连锁分店也应积极与其配合，确保共同行动的进行。此外，自由组合的各个体之间所有标志系统、媒体推广等都应该是统一配合，共同推进的。
　　（2）、利益原则。自由连锁总部依靠与连锁分店结合获得组织利益，总部的责任在于确保连锁分店的利益。因此，总部应在以组织形式获得利益的同时，以培养人才、加强物流系统、信息系统等进行战略性再投资的形式，偿还给各成员店，以繁荣连锁分店，强化连锁经营系统。
　　（3）、调整原则。在自由连锁活动中，应尊重各连锁分店的营业范围，但这并不否认营业范围内各连锁分店彼此之间的有效竞争。因为，有效的竞争会给连锁分店带来活力，增强其竞争力。但是，应尽可能调整各连锁分店彼此之间的过分竞争。
　　（4）、为社区作贡献的原则。努力满足顾客需求，是自由连锁组织的战略。各连锁分店应树立为所在地区居民服务的思想，掌握当地居民的需求及其变化的情况，并及时将信息反馈给总部，在总部的支持、配合下，尽可能的满足顾客的需求和愿望，使连锁分店成为社区不可缺少的设施。能满足本地区顾客的需求，使居民满意，是连锁分店繁荣和发展的基础。
　　四、寻找自由组合式的道路
　　目前，国内发展自由连锁的条件基本成熟了，有众多的中小商业需要整合，并且面对着国内各商业的巨头的挑战，而且在政府方面也在积极研讨如何处理自由组合连锁的需要解决的问题，以及在产业政策上支持中小企业的联合。因此，在这种市场条件日益成熟的情况下，又应如何开展自由组合式的连锁发展呢？根据目前国内市场的特点，参照国际成功的方法，自由组合连锁通过以下方式进行扩张：
　　首先，从企业外部环境上寻求推动方法。主要有三种途径来推动。一是政府的推动，政府应大力支持中小零售企业实行自由连锁。从目前中国的国情特点来看，政府在推动改革方面的作用还是很大的。而且，由于我国目前的中小零售企业，特别是私人经营的零售企业对连锁经营的认识还是非常不足的，所以在现阶段，政府推动对于发展自由连锁经营也是很重要的。从国外来看，日本自由连锁发展得非常好，这同日本政府的支持和推动是分不开的。日本1966年在政府的推动之下，成立了日本自由连锁协会，日本政府还给自由连锁企业发放15年偿还的长期低息贷款，并从税收、设备更新和营业场所选择等方面税款积极扶持自由连锁的发展，从而使日本的自由连锁得到了迅猛的发展。
　　二是要寻求行业带动，促进中小零售企业实行自由连锁。行业协会往往也可以成为推动自由连锁的重要力量。这可利用对协会成员企业的知情优势和对成员企业的影响力和号召力，来促进中小零售企业实行自由连锁。如百货、食品、烟草、酒类等产品型的行业协会，个体经营者协会等身份型的行业协会，以及区域型的行业协会等都可能起到这样的作用。以行业性社会组织带动的自由连锁可以使零售主导型的，也可以是批发主导型的，甚至有可能是第三者（如行业协会的派出机构）主导型的。
　　三是要造舆论宣传，引导中小零售企业实行自由连锁。目前中小企业实行自由连锁的积极性不高，可能同新闻舆论没有进行这方面的宣传和引导有关。从中国企业的特点来看，对新闻舆论的导向作用还是十分看重的。从正规连锁发展的历程可以看到，新闻宣传对连锁经营发展的舆论导向发挥了很重要的作用。因此，在明确了自由连锁发展对于推动社会经济发展的重要作用的前提下，应加强对于自由连锁的舆论宣传。使中小零售企业感到这是一个社会广泛认同的经营形式，这样就能促进现有的中小零售企业主动联合起来，走自由组合连锁的道路。
　　其次、批发企业牵头，组织中小零售企业实行自由连锁。在国际上，自由组合的连锁方式一般有两种形式：一是企业间自发性组合；一是批发型企业为主导进行自由组合。自由组合模式从我国目前的情况来看，由中小零售企业自发组成“零售主导型”的自由连锁组织难度比较大，因此可以考虑采用批发牵头的“批发主导型”自由连锁的形式。在此，可考虑由某些以中小零售企业为主要供应对象的批发企业出面，组织其基本的客户群体，建立统一的采购机构。根据各零售企业的要求，实行联购分销，调剂余缺；进而发展为统一形象，统一经营的、比较规范的自由连锁系统。这样做，对批发企业和零售企业都是有利的，应当会得到有关企业的响应。因为，根据我们的调查显示，大多数中小零售企业还是愿意联合的，但现实是——没有一家愿意出来牵这个头，个中原由可能是担心“同行相斥”。而在这种情况下，由他们共同的供货商——批发企业来牵头组织自由连锁，也许就是最合适的。例如，日本最初的自由连锁就是作为区域性零售商的共同进货机构而建立的。
　　再次，建立自由组合组织的内部经营、管理沟通体系。自由组合的连锁为了经营管理的需要，还是应该有一个总部组织。通过总部组织实现统一采购、统一店面督导、统一的销售促进手法等经营管理任务，并且以此实现各分店之间的有效的信息的交换与资源共享，从而进一步实现成本降低，令各加盟企业主能够分享到更多的利益。真正实现连锁经营通常做大来做强的目的。
　　自由组合在国内尚有许多需要完善的地方，因此，目前我国自由组合的连锁经营方式尚处在探索阶段，在政策上、组合形式上都有许多问题有待进一步探讨。虽然如此，还是有一些企业迈出尝试的勇敢步伐，其中北京7家连锁企业和6家投资企业结成战略联盟组建首都商业连锁集团股份有限公司，就是一个值得借鉴的成功案例。
　　从自由组合走出来的首连集团
　　2001年，国内外零售巨头纷纷进入北京市场跑马圈地。特别是沃尔玛宣布进京开始其拓展步伐，引起首都零售业界的严重不安。在北京这个大都市里，尚无一个零售连锁企业可以进入中国连锁前10名。在内外资的挤压下，在做大做强的思路指导下，经过北京市商委大力撮合，2001年11月，北京供销合作总社、北京新燕莎集团、二商集团、东方泰达资产经营公司、物美集团、宏润投资经营公司、城市之光商业有限公司7家连锁企业和中国华润总公司、市国有资产经营公司、西单友谊集团、汇源饮料食品集团、富基旋风科技公司、中国商业服务网6家投资企业结成战略同盟，组建了北京商业旗舰店——首都商业连锁集团股份有限公司（简称首连集团）。
这13家商业企业联合组建的首都商业连锁集团股份有限公司，是一个自由组合的战略联盟，该项目入股资金总额近10亿元人民币，各类加盟店500余个，建立公司总部组织机构，由蒙进暹出任总经理。首都商业连锁集团以超级市场和大型综合超市为主力发展业态，同时大力发展折扣店、便利店等其他业态。集团将立足北京，辐射周边地区，加速规模扩张、业态延伸和跨区域经营，力争五年内，店铺数量发展到1500余个，销售额突破200亿元，进入全国连锁超市的前列。
　　首连集团的组建，就是一个典型的中国式自由组合模型。它是由于北京的商业竞争态势日益激烈，沃尔玛的进驻又加了一把火。因此，北京当地的商业机构急了，不要说与世界巨头对抗，就是国内的领跑者对比，也没有丝毫优势可言。由此，在北京本地商业形势的推动下，商委担当了这次自由组合的牵头人的角色，起了相当关键的作用。从案例的发展前前后后都贯穿着符合国内情况自由组合的基本思路：
　　首先，外部竞争环境的加剧，需要通过做大来做强。首连集团如果没有家乐福、上海华联与联华的进入，如果不是沃尔玛也要来京城分一杯羹，可以设想，这个组织必定是难产的。正是国内外的巨头进入，才震动这些原本是当地的佼佼者，在与巨人相比之下，无论从数量还是质量他们都显得十分渺小。如果以小我去迎战巨人，很明显就是鸡蛋碰石头。因此都同时想到联合，想到在“强”之前要先“大”起来。
　　其次，政府牵头的强大外部力量的推动。这种组合不同一般的联合，而是京城的豪华阵容，因此有一个强有力的推动协调者可以说成败的关键之一。顺应形势要求，商委作为政府的代表出现在本次自由组合中了，担当起这个中间人的角色。事实也证明，没有这个强有力的中间的人出现，这个组合的规模必定是要比现在要小得多，甚至成功可能性都值得质疑；当中间人出现以后，这个组合的形成速度大大加快了，因而在沃尔玛进京签约仪式举行的那天，也就是首连集团成立之时。
　　第三，整合零散行业内部资源。首连集团的成立，实际上就是整合了北京商业资源，就是了改变北京商业相对分散、分区分隔小的商业形势。它的任务就是形成一个贯通整个北京的商业集团，打破区块分隔的不利于大商业发展的局面，一扫京城商业资源分散的不利因素。首连的出现，实际也基本将当地几个大的零售商业集团的资源全部集中起来了，形成一个大的商业集团，有各类加盟店500余个，并且计划要5年内销售额达到200亿，逼近国内老大的位置。经过组合，在数量上发生巨大变化，是一变成了十三，布局上也由分区分隔变成大商业网。形成任何一个巨头都不能小视的新组织。
　　通过自由组合模式整合企业、扩大规模是连锁企业做大做强的一种途径，也是一个大方向。虽然，后来首连集团在运营过程中还存在许多问题，但自由组合整合企业资源发展连锁的方向是正确的，特别是对于国内许多中小企业而言，这种整合方法有利于企业快速成长，有利于在对抗零售巨头中取得相对的主动地位。特别是通过规模经营迅速带来的规模效益，是原来个体经营所无法创造的，可是效益是可以分享到的。更主要的是，企业还保有经营上、所有权上的相对独立。所以，这种方式在国际上极为盛行的。
　　在国际上，自由组合的连锁组织类型一般为两种：一种是以零售为主导型，另一种是以批发为主导型。从多年的实践来看，似乎批发为主导型的自由连锁显示了更为强大的生命力。日本、欧洲和美国等发达国家所采取用的也是以后者为主。虽然不同年代的自由连锁活动也有着不同的特征，但其自由连锁组织在支持中小企业特别是零售企业发展方面一直起着不可估量的作用，并且今天还在形成增长趋势。美国是这方面的一个成功典型。美国自由连锁的核心做法是自由连锁经营总部作为后勤支持系统将众多单体零售店组织化，形成自由连锁共同采购、进货的基础，从而使不能与大店竞争的中小单体店，通过自由连锁的组织化，大大地提高了单体店经营的竞争力。例如，建于1982年以批发商为主导型的加州自由连锁食品配送中心，就是自由连锁经营成功的企业案例，中心是以组织商品、面向独立经营的单体超市门店开展以食品为主的共同配送的业务。中心实行的是共同配送，实际是商品的社会化配送。这个自由组合的连锁经营组织是在与直营连锁经营的斗争中成长起来的。他们把自己置于“为使独立零售店能战胜直营连锁店而进行选址、业态开发、价格战略、促销技术、援助零售、信息系统开发、网络构筑”等环境之中，通过批发配送企业的系统支持职能，以聚焦整合连锁企业立足主业经营资源，解决独立经营的单体店因规模小、投资短缺而不能实现低成本经营的问题，解决了批发企业自身在市场上的占有份额，增强经营的竞争力，也同时也实现了有限资源合理利用的社会效益。
　　日本也有许多成功案例。日本CGC自由连锁集团是日本著名的自由连锁经营的集团，设立于1973年，资本投入为5。2375亿日元，从业人员为298人，总部年销售为5105亿日元。在全国拥有区域总部8个，加盟企业数为257个公司，有加盟店3140店，加盟企业年总销售为3。47兆亿日元。它是通过强化商品计划供应，依托总部强大功能，面向单体独立面店配送大量的商品，并且大力扶持其零售经营管理活动。它的经营特点包括：一是商品战略；二是物流活动；三是支持店的经营活动等。
　　国外的自由组合的连锁形态相对国内要成熟。就美日而言，日本发展得要相对成功一些。这原因有很多，其中一点和美国人个人思想较日本人要严重，日本的社会组织思想较重，比较容易形成一个组织，在组织中生活。虽然有差别，但基本原则与运作模式都是一致的。
　　其一，都有一个总部组织形式。都是通过总部组织来完成各项协调与组织工作，通过总部来支持分店的经营管理事务。美国加州连锁中心如此，日本CGC自由连锁也如此。都是有一个总部的组织形态，来实现各个自由加盟企业主之间的经营管理上各类问题。
　　其二，都是通过统一配货、统一标志、统一销售等统一形式来实现规模经营，产生经营效益的。连锁的目的，在于通过不断增加自身的体积在更多占有空间，并且在更大空间里获得更大的利益，无论美国还是日本，都是通过统一将零散个体组织成一个规模组织，增大体积，与更大商业巨头竞争，形成整体规模效应，先立于不败之地。
　　其三，各成员分享规模化收益。自由组合形成新规模比以前更大的组织，就会在销售总量得到提升，从而进货成本就可以得到降低，并由此进一步推动销售增加，收益进一步增加。但这些收益是属于全体成员，由全体成员共同分享。
　　总之，自由组合模式的连锁形态是一种组织性的业态创新，对于相对弱小的企业来说，可以通过灵活的经营战略，通过自由组合，将分散在流通各环节的经营资源有机整合，加以科学运作，提高各自的投资效率，再通过有效地运用自由组合的连锁流通体系，以增加返还的附加价值，使所得利益由生产、批发、总部、加盟店与消费者共享。
　　第三节 特许加盟式
　　一、疾行中的特许加盟
　　一份题为《2002年中国连锁商业发展报告》的资料提到，特许经营正在稳健疾行中。这真是一语总结了特许加盟连锁经营的发展情况。近几年来，特许经营在我国获得了蓬勃的发展，以特许加盟经营的方式扩展业务的组织数量不断增多。除了一些国际知名的大型特许组织相继进入我国市场开展业务、扩展体系之外，一些本地企业也开始认识到特许经营的优点，逐步探索着以此种方式拓展业务，发展壮大自身。在我国，真正以特许经营方式开展业务的公司可以说直到上世纪90年代才出现。虽说一些国际著名的大特许组织，如麦当劳、肯德基等在80年代中后期相继进入我国开展业务，但当时它们主要以建立合资企业而不是出售特许权的方式进行的。
我国特许经营的发展，大致可分为两个阶段，即起步阶段和快速发展阶段。第一个阶段为的大致时间是从1984-1992年。在这段时间里，主要是外国的大特许组织以合资或独资的方式进入我国市场，但严格意义上的以出售特许权为特征的特许业务则基本上没有。在这一阶段，国外的特许组织实际上是试探性进入中国市场，积累经验，为以后开展特许业务做准备；与此同时，我国的一些企业也逐渐接触到特许经营，并开始进行以特许方式开展业务的初步尝试；也有一些企业由于在扩展中遇到了一些问题，或是获得了一些经验，也在其以后的经营中采纳了一些与特许经营相类似的做法，如天津的狗不理包子、上海的荣华鸡等即是如此。
　　第二阶段是从1992年到现在。在此阶段，特许经营有了较大规模的发展：其一、国外特许组织开始以特许方式开展业务，其中香港的华润集团，自1992年开始，已在深圳开设了数十家特许分店。世界著名的特许组织International Dairy Queen也已在华开展特许业务。7-11便利店在经营了十多家直营店之后，已经开始出售特许权；其二，国内许多知名品牌在学习国外先进经验也逐渐开始进行特许加盟业务，并且进入了快速发展时期。像国内上海华联、联华、苏果已经在开设直营店的同时开放了特许加盟的业务。并且加盟店的在销售额上已经占有了一定的比例。
　　究竟特许加盟有何特别之处，能够吸引如此多企业开发运用这种连锁模式？
　　特许加盟也称合同连锁、契约连锁，是一种以契约为基础的连锁方式。主导企业把自己开发的商品、服务和经营系统（包括商标商号与企业象征的使用、独有经营技术、非专利技术、营业场所和区域）以契约的形式授予加盟店在规定区域内的经销权和经营权，加盟店对店铺拥有所有权，但经营权集中于总部，加盟店必须交纳一定的营业权使用费，并承担规定义务。根据管理深度不同可以分为几种不同模式：
　　几种不同管理深度的特许加盟经营模式
　　特许加盟经营是连锁经营的一种模式，以经营权的转让为核心的连锁经营。根据特许方对受许方管理深度的不同，分五种特许模式：一是产品分销特许，即只是作为产品商存在。二是产品分销+企业CIS一致特许，这种模式就更进了一步，在售卖特许方的产品的同时要使用特许方的统一的企业识别系统。三是产品分销特许+企业CIS统一+产品组合一致的特许加盟，这种模式下，除了售卖产品与CIS要一致外，产品组合也要求一致。四是产品分销特许+企业CIS统一+产品组合一致+经营方式一致，在第三类的基础上，进一步从经营方式寻求一致。第五是产品分销特许+企业CIS统一+产品组合一致+经营方式一致+管理理念一致，这种模式下，加盟店与特许方要保持高度的一致，加盟方除了保留所有权外，其余的权力一般都要放弃。
　　特许连锁作为一种现代营销形式，最初的起源是在19世纪80年代。当时，美国胜家缝纫机公司（SINGER）建立了第一个经销商网络，经销人只需付费给胜家公司，就可以换取在一定区域内出售产品的权利。自此之后，特许连锁经营便不断在具有发达商业体系的国家经济生活中涌现，并以其独特的经营机制显现出强大的生命力。特许加盟连锁的形式具有如下特征：
　　第一，特许连锁具有资产独立性的特征。特许连锁店之间以及连锁店与总公司之间的资产都是相互独立的，也就是加盟者对其店铺拥有所有权，店铺经营者是店铺的主人。特许人与加盟者之间通常是产品销售与店铺经营权之间的联系，资产相互之间互不关联。
第二，特许连锁实行独立核算。特许连锁店与其总公司都是独立核算的企业，特许店在加盟时，必须向总公司一次性交纳品牌授权金，并在经营过程中按销售额或毛利额的一定比例向总公司上缴“定期权利金”。除去这部分以后，特许方与加盟者之间的财务核算都是相互独立，各个加盟业主都是独立的法人或个体。
　　第三，特许方与加盟者是纵向关系，各加盟者之间无横向关系。特许方与加盟者之间视管理深度的不同，会有形式的区别，但在管理上就是垂直的纵向管理关系，加盟者要接受特许方的管理，一般而言至少要销售特许的产品、使用特许方的CIS系统，再成熟的特许业主，则要求加盟者要接受特许经营管理方式与理念等。当然各个加盟者之间都是相互独立的，并且横向联系，相同可能就只是CIS系统和产品。
　　第四，特许方与加盟店之间的关系，是平等互利的合作关系。特许方在经营管理上往往不采取强制性的措施，一方面通过特许合同规定双方的权利义务，另一方面则是通过有效的服务、指导和监督，引导特许店的经营行为。因此，对特许方来说，最重要的是特许转让合同，并树立为特许店服务的观点，以此建立合作互利的关系。
　　二、特许加盟功用
　　特许加盟主要是通过经营权（包括品牌和商品）的转让，吸引加盟者加盟，形成连锁经营模式，来发展特许方的一种连锁事业模式。这种模式对于特许方与加盟者双方而言，都有许多优点，在连锁经营事业中有其独特的地位与作用：
　　第一、对于特许方而言，可以快速扩张，低成本发展连锁。　　　（1）特许人只需建立一个紧密的组织，包括一些与经营业务有关的高度专业化的经理和辅助人员，无需冒很高的风险，也无需处理各分店在日常经营中可能出现的各种问题；（2）由于特许人使用了他人的资源，并通过培训计划使受许人能较好地完成经营业务，因此特许人能在全国范围内，甚至在世界范围内快速发展组织，而只用最少的风险资金和管理资源。同时，特许人可以利用受许人对当地的兴趣和知识，能更容易地把组织扩展到现在还不在考虑范围之内的其他地区；（3）特许人遇到的管理压力相对较少，他不需要去花太多精力去处理每个分支店中可能出现的管理问题；各个分支店的管理也会在总部的指导下有很大改善，无论是人员激励还是尽量降低费用和扩大销售，都会比雇佣经理的情形要好；（4）特许方通过特许经营连锁，可以为他建立起更稳定的分销渠道，扩大市场份额；（5）特许方通过发展特许经营，可以减少资金和人力资源需求，减少借贷规模与资金风险，可以加速扩展其业务。
　　第二、对于加盟者而言，特许加盟可以降低风险。（1）加盟者对基本知识或专门化知识的缺乏，可通过特许人的培训项目得到克服。同时，受益于特许人持续不断的协助，可不断地加强专业化经营管理水平，为其带来通过努力工作使其投资收益最大化的机会。（2）可以省去在消费者心目中建立起来的名称或声誉（品牌印象）的步骤，直接利用特许方品牌与形象。同时，由于特许人所传授的经营的经验，将消除掉各种不必要的花费，降低开业与经营所需要的资金；（3）特许人为加盟者提供的一系列服务，能保证受许人在经营上获得与特许人同样的成功。这些服务包括：应用已开发的标准，选择贸易地点或区域；指导受许人做开业前的各种准备工作；对受许人及其职员进行业务经营方面的培训，并提供一份包括各种经营细节的操作手册；培训受许人，使之掌握会计、业务控制、市场营销、促销和商品化的方法；设备购买方面的服务；为受许人建立业务提供财政方面的支持等；（4）加盟者既可以保持他的独立性，又可以利用特许人总部的各种专门知识和经验，同时还可以享受整个体系的谈判能力和大批量购买在价格上的好处，获得规模效益的分享；（5）降低加盟者经营风险。任何业务都有风险，特许业务也不例外。但是，加盟者可以得到特许人经营管理上的指导与支援，帮助他解决经营中随时出现的问题。同时，得益于使用特许人的专利、商标、服务标记、贸易名称、版权、商业秘密和经营诀窍，同时得益于特许人为改进经营，保持体系合乎时尚和强大竞争性，而作的持续不断的研究开发工作；并且还查可以分享到特许人收集的市场信息；此外，可以免受特许人或体系内其他受许人的竞争。
　　第三、有利于整合社会商业资源，提高整体经营管理水平。特许加盟体系开发后，作为特许方，下一步的动作就是整合行业内资源，通过吸引加盟者，一方面减少低水平的竞争，同时也将零散的商业网点进行清理，有一部分就可以成为体系内成员，这样，特许加盟企业就一方面可以更集中精力去提高经营管理水平，不至于停留低水平的竞争上，另一方面零散的小商业也因为要成为体系内的成员而得到更多管理指导与经营训练，个体的经营管理水平也得以提高。
　　三、四项基本原则
　　特许加盟经营对于特许方与加盟者均有很大益处，可以说成功的特许加盟的体系，换来都是双方经营的双赢。但是，也不是说特许加盟体系就是连锁经营中战无不胜的，许多企业推出特许加盟失败就证明这一点，因此，在特许加盟的连锁经营方式上应该遵循一定的原则，这些原则就是特特许加盟经营的守护神：
　　原则一、规范原则。规范化管理是发展特许连锁经营的基础，发展特许连锁经营业务必须首先建立一整套社会法律规范和公司内部的管理规范。否则，加盟店越多系统就会越不稳定，从而导致最终的失败。
　　原则二、开放原则。发展特许连锁经营应冲破行业、部门、区域、所有制等界线，建立开放市场环境。这既是发展特许连锁经营的前提条件，也是其发展的必然结果。
　　原则三、互利原则。特许连锁经营能持续发展的内在动力是，对转让者与被转让者来说都有盈利性。因为只有相互依存、优势互补、平等互利，才能使双方的合作关系长期维持下去。如果单方有利或双方的权利义务关系失衡，就必然会导致特许连锁经营体系的瓦解。
　　原则四、渐进原则。发展特许连锁经营，必须有一定的内外部条件。应该结合这些特定条件，有步骤地稳步推进。从社会角度来分析，应首先选择经营定位比较成熟，管理规范的行业，并先考虑生产力发展水平较高的地区；从自身角度来分析，应先按照科学的特许经营理论对自身进行分析和评估，找到优缺点，有目标地逐步完善，从而获得发展，决不能单纯考虑经营规模扩张而盲目发展特许店。
　　四、特许加盟基本要素
　　规范、开放、互利、渐进的特许加盟连锁经营原则，是特许加盟经营者应该考虑与重视的基本准则，同时也是引导加盟体系走向成功的一盏明灯。在渐进原则中也提到，发展特许加盟连锁，要考虑企业内外部条件。事实上就是，在条件不成熟的地区或行业，开展特许加盟是要付出更大的风险，如果企业本身不成熟，那么特许加盟的风险系数就会成倍提高。综合分析国内外特许加盟的经营形态，特许加盟的条件由这些基本要素组成：
　　1、有发展潜力的经过检验的产品或服务；
　　2、被消费者认识的商业形象，包括已建立并被认可的商标及品牌；
　　3、经过检验并且是成功的经营模式，易于传授和复制；
　　4、能够使双方获得利益；
　　5、有能力提供必要的培训、指导和协助，并能对整个系统的运作标准进行控制。
　　6、有相对健全的支持系统，包括货品支持、销售支持、经营管理支持等。
　　以上这6点都是达成特许加盟连锁经营本质特征的要素，没有这些要素，就无法构成合乎逻辑的特许经营体系。
五、特许加盟方法
　　有了对特许加盟连锁原则与要素的了解，相信我们大家已经对特许加盟有了相当的了解，那么究竟要如何开展特许加盟连锁事业呢？有没有一定的方法可循呢？——标准答案是没有的，因为不同行业有不同的特点，但基本方法还是存在。
　　第一点，要选好行业。就我国现状而言，适合以特许加盟方式扩展业务的行业类型包括：
　　1、零售业。包括便利商店、服装专卖店等，这些行业也是目前采用特许方式较多的行业；
　　2、餐饮业。包括餐馆、快餐等。我国的一些著名企业目前亦已开始尝试采用特许经营的方式扩展业务，如前面提到的全聚德烤鸭、狗不理包子以及上海的荣华鸡等。
　　3、其它服务行业。服务业的种类很广泛，包括彩扩、美容、家庭服务（包括搬家公司）、理发、咨询（包括法律事务所）、旅店等。目前，我国的服务业中采用特许经营方式的企业并不多，这一方面是因为我国的服务业还不发达，扩展潜力有限；另一方面是由于人们还不能接受这种方式，无论是经营者还是消费者都没有认识到特许经营的好处。但是，不管怎样，服务业的特许经营有巨大的发展潜力。
　　第二点，要建立健全的特许加盟组织系统。首先要建立一个旗舰店，并在此基础上，形成采购中心、管理中心、培训中心、配送中心和信息网络服务中心等系统功能中心。如果原本就有一个连锁组织形态，只是尚未开发特许加盟的业态，那就直接将现有业务转变为特许业务即可；如果一开始就建立一个以特许业务为核心的企业组织，那就通常需要品牌嫁接，如广东省饮食服务总公司就是通过购买了7-11便利店在广东全省（除深圳外）的特许经营权，来发展便利店的特许加盟经营业务。
　　第三、扩展特许体系。扩展特许体系涉及两方面的内容，特许人如何销售其特许权以及受许人如何购买特许业务。从特许人的角度讲，可以选择向个人或组织直接出售特许权，或与其他组织和个人签订地区开发合同。而特许人对于受许人的选择，建议以组织受许人为主，对个人受许人应进行仔细严格的考察。我国目前经营不景气的中小企业很多，它们对于特许经营的概念容易接受，场地、人员方面的问题也容易克服。但是，要寻找到条件很合适的个人则困难的多，主要的限制在于场地和资金，而且条件具备的个人也很可能对特许经营毫无兴趣。因此，特许组织在扩展的时候，不妨考虑一下向个人或组织受许人提供某种形式的财务援助或支持，以协助其克服资金、场地等方面的困难，顺利展开业务。
第四、其他考虑因素。
　　1、选准目标市场。特许经营业务的市场范围一般较为狭窄，因此目标市场选择相当关键。否则，有可能难以获得成功。
　　2、完善质量保证制度。中国企业管理普遍停留在经验管理的水平上，而特许经营则是高度制度化、系统化的管理，尤其是对特许业务的产品和服务的质量标准控制，更是需要一个严格的管理制度来保证。
　　3、维护良好企业形象。良好的企业形象是特许业务获得成功的一个关键因素。在西方国家，企业形象策略早已普及并实行多年，几乎所有的企业都把它当作管理经营和市场营销工作的一个基本组成部分。
　　4、注重工业产权和知识产权保护。可以说，工业和知识产权是特许制度的核心，是其生命力的源泉，因此对它的保护相当重要。根据我国企业的具体情况，对工业和知识产权