借力使力不费力，借脑用脑没烦恼。
　　融资、融智，这是近年来企业关注的两个词汇。有人说，融资的好处显而易见，运作上市，扩大规模，看得见摸得着，实实在在。而融智，是请来外脑专家、咨询公司给企业做诊断、出方案，来一批人在公司待上一年半载，价格动辄十几万、几十万，甚至成百上千万，花这么多钱是不是有些“烧钱“的味道？
　　杰克似乎总是在解答着人们的疑问，“先融智，后融资“，这就是杰克的答案！
　　创建之初，阮积祥的主要任务是先让杰克生存下来，对“融智“没有什么概念。转变发生在他走出台州，到知名高校进修以后。学习期间，他了解到了企业管理原来有这样丰富的内涵，有这样多的工具、方法可以引入。这些好东西怎么能用到杰克？浙江商人特有的精明使他联系到了自己的缝纫机，它只是负责做服装、自然会有人卖给它机器。杰克要大发展，向管理要效益，自身文化底子薄、起点就可以专心做强做大缝纫机生意。而提供这些咨询产品和服务的就是咨询顾问机构。”自己生产不了的就去买，借力才不费力。“阮积祥概括得干净利落。
　　从此，杰克开始“花钱买咨询“，从2002年起，平均每年杰克都会运作4~5个咨询项目，年均投入达几百万元。在台州的企业中，杰克对咨询投入的大手笔令人惊叹。实际上，理性而注重实效的杰克最懂得投资回报，撒出去千金，收获到的是一个又一个”金点子“。
　　2002年，杰克与咨询公司合作建立了KPI绩效管理体系，2004年，又引入了BSC平衡记分卡咨询项目，通过这两次咨询合作，杰克的人力资源管理整体上了一个档次，由“无据可依“的定性管理走上了”有据可查“的量化管理。同时通过咨询过程中的”项目培训“方式，杰克人力资源管理队伍的自身实力和管理水平都得到了很大提高。有投入就要有产出，杰克人这样评价投资收益，“杰克的软环境建设好了，文化、制度、管理等方面的软实力也得以增强，不但吸引了人才，还吸引到大批客户，这正是咨询项目的巨大收益。”
　　有人评价杰克“每一步都走得很稳”，从其先“融智”后“融资”的战略上可见一斑。杰克认为，想盖多高的楼，就先打多的深的地基，人力资源、精益生产、ＥＲＰ、６西格玛管理、营销研发流程优化，样样做实做细，融资上市以后才对得起投资者。
　　在管理咨询界，企业和咨询公司的合作以失败告终的案例很多。这其中有个别咨询公司业务水平的问题，也有企业本身配合的问题。在这方面，阮积祥的见解超乎寻常地成熟，“我们是少数和咨询公司合作非常默契的公司，缘于我们对咨询清醒的认识。其实我们关注的是咨询公司带来先进的思想和其他公司的先进做法，哪怕有一个亮点用得上都有能创造巨大收益。但是具体做还是要靠我们自己。咨询是双方合作，绝对不是撒手不管的外包业务。”而很多企业对待与咨询公司的合作有一种托付心态，认为“顾问来了，就要依赖他们保证一切顺利。”
　　引入咨询项目对企业而言就像到医院治病：上了项目就像手术成功，并不意味着万事大吉，虽然病人可以出院了，但是要健康生存还需要病人自身长期保养。所以治了病之后，提高自身的免疫力最重要。这一点，杰克看得很透彻，知道应该从融智中得到什么，自己要做什么，杰克的“融智”策略有增值收益也就不足为奇了。
还有的公司利用咨询公司来为自己贴金，图虚名造声势，这更是完全违背了杰克的“实用主义”的融智观，“我们要利用咨询来切切实实壮大力量，每一个项目我们都要求参与员工在短暂的时间内汲取到最多的知识营养。”这种务实的风范使得在杰克工作过的咨询专家们都十分受感动。一家咨询公司的顾问这样评价，“在我们接触到的企业中，杰克是真正有大智慧的公司。他们充分配合，人员积极参与，这样制定出的方案才会契合实际，再加上他们的执行力和推进的决心，咨询收益实现了最大化，受益的还是企业自身。”
　　如此一来，别人眼中“几十万只买几本报告”的“烧钱”咨询，变成了杰克手中的一个又一个“金蛋”。在这个“观念问题”上，杰克又比别人领先了一大步！