营销管理咨询 | 年度了,怎么来规划企业的营销组织呢

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时间:  2022-12-08 浏览人数:  0

摘要:
  营销管理的第一步是计划,第二步就是组织。计划确定以后就要确立组织,组织其实就是一群人或若干个部门来完某件事情。一个公司要有组织部门,一个团队也要有组织结构。
  
  营销部门的四个发展阶段
  
  营销部门是经历了一个历史演变的,第一阶段,营销部门结构很简单,就是一个总经理管理销售副总经理,副总经理管销售,其他的营销职能主要从外部雇佣。
  
  到了第二个阶段,销售部门兼有一定的营销职能。总经理管理销售副总经理,销售副总经理既要管理销售,也要管理营销,包括组织、策划、宣传等工作。这个时期,有些营销职能能够独立完成,有些仍需外部的支持。
  
  第三个阶段,有独立的营销部门。总经理要管理负责销售的副总经理,也要管理负责营销的副总经理。营销和销售是分不开的,营销是做计划、做准备,销售是到市场一线去实战。
  
  第四个阶段是现代营销管理部门,就是总经理下设营销和销售执行副总经理,管理销售经理和营销经理。这样做的目的,就是让营销的功能逐渐独立出来,变得有形化。
  
  市场营销组织类型
  
  1.职能型营销组织。这是最常见的市场营销组织形式,强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。一些公司俗称市场部,它将销售和营销所有职能集中一身。
  
  市场总监下辖营销行政经理、广告与促销经理、销售经理、营销调研经理、新产品经理。当企业只有一种或很少几种产品,或者是市场营销方式大体相同时,这种设置比较有效。产品种类很多和市场不断扩大时,各个部门都强调自己的重要,难以协调。
  
  2.地区型营销组织。在一个国家进行产品销售的公司,通常根据地理区域来组建队伍(有时是营销队伍)。地区型营销组织规模庞大,成本高昂,适合超大型企业使用。
  
  3.产品型或品牌管理型营销组织。由一个集团营销产品监管若干产品品类经理,而产品品类经理则监管特定产品或品牌经理。优点是为产品开发具有成本效益的营销组合及快速对市场出现问题作出反应;缺点是管理成本过高。
  
  4.市场管理型营销组织。一名营销副总管理几名市场经理。市场经理职责是制定主管市场的长期计划和年度计划,他们的业绩根据做主管市场的成长状况和利润水平来衡量。这是一种简化版的职能型组织,各个市场经理各自为证,所有计划都是它们自己制定实施。
  
  5.矩阵式管理型营销组织。为多个市场生产多种产品的公司可能会使用矩阵式管理型营销组织,同时雇佣产品经理和市场经理。这种模式成本高,容易产生冲突。
  
  营销组织设计的六大步骤:
  
  1.第一步:定地位,即营销组织总体定位
  
  战略决定组织,第一步就是基于不同的经营和营销模式要求的能力不同,从而确定营销组织的定位,也就是经营模式和营销模式决定了营销组织需要构建什么能力,从而形成组织模式和管理模式的规划设计。按照营销组织在企业中发挥的功能,我们将营销组织的总体定位分为以下三类:
  
  第一类,支持服务型的营销组织,是企业的成本中心;
  
  第二类,专业职能型的营销组织,是企业的收入+费用中心;
  
  第三类,经营盈利型的营销组织,是企业的(模拟)利润中心。
  
  基于企业所处行业和营销的战略作用不同,确定企业营销组织三种类型,即是属于支持服务型的,是企业的成本中心;还是专业职能型的,是企业的收入+费用中心;还是经营盈利型的,是企业的(模拟)利润中心。
  
  1)营销组织的低定位、中定位与高定位
  
  低定位的营销组织(支持服务型)常见于垄断型的资源型企业。如石油石化、煤矿类企业,营销组织在这些企业中起到的只是“龙尾”的作用。
  
  中定位的营销组织(专业职能型)常见于高新技术企业及大多数的工业企业。这些企业往往以研发与营销并重,或生产与营销并重。如华为集团是较为典型的以研发与营销并重的企业,发挥充分营销职能,起到“龙身”的作用。
  
  高定位的营销组织(经营盈利型)则常见于众多的快消品行业或同质化产品竞争充分的工业类企业。如大家所熟知的娃哈哈,就是典型的以营销为“龙头”的企业。又可以区分为整个营销组织是单一利润中心,或者在营销组织内部划分为多个模拟利润中心,如很多营销组织的区域分公司虚拟利润中心模式。
  
  2)营销组织中高定位的类型划分
  
  组织设计中的部门化有各种类型,根据其不同的原则有:按职能划分、按产品划分、按地理位置划分、按顾客划分。本书主要聚焦于市场化比较充分的行业企业,也就是主要聚焦中高定位型的营销组织模式设计管理体系构建,为此我们通过产品业务复杂性和客户需求复杂度两个维度,对市场化的、中高定位的营销组织进行类型的划分,以指导在新的营销背景下,具体的企业营销组级设计和升级。
  
  第一要素“客户需求复杂度”:是指当前企业客户群的具体数量、质量与总体结构等指标的详细情况,包括客户需求服务简单化和个性化两种状态。
  
  第二要素“产品复杂度”:是指企业的产品体现的业务,无论是在技术含量上还是在产品类别上,划分为简单和复杂两种状况。
  
  2.第二步:建框架,即层次结构设计
  
  一般来说,企业的组织结构主要是指部门结构,以及部门层面上关键职能的衔接关系。组织架构是以职能设计为基础的。
  
  根据管理幅度、集权化与正规化的程度,美国组织行为专家麦克沙恩教授把企业组织结构划分为如下五种类型:
  
  ·简单型结构
  
  ·职能型结构
  
  ·事业部结构
  
  ·矩阵型结构
  
  ·团队型结构
  
  大多数企业都是从简单型结构开始的,随着企业的成长,逐步向其他结构类型演化。
  
  ·职能型结构,是指把拥有专业化知识的员工组织起来的组织结构,比如将拥有市场专业知识的员工组合到市场部与销售部,将工程师组合到产品研发部;
  
  ·事业部结构,是指把员工按照地理区域、产品类型或客户类型组合起来,形成相应的经营核算实体;
  
  ·矩阵型结构,是指一种为了平衡双方利益,覆盖两种组织形式的组织结构;
  
  ·团队型结构,是一种扁平与松散式的,具有较高的响应度与灵活度,团队成员具有较大的权力,节省了管理成本,目前己成为一种时尚的结构类型。
  
  上述组织类型各有特色,企业应根据自身需求,酌情选择,适合的就是最佳的。就国内营销组织来说,目前以职能型结构与事业部结构两种类型居多。
  
  3.第三步:装功能,即基本功能分配
  
  一般,营销组织体系从大类上划分主要由营销总部与驻外营销机构组成,而营销总部又由市场部、销售部、售后服务部等专业部门组成。各部门的工作能否各司其责,能否统一于整个体系的营销功能上,在于能否把各个部门的职能分配清楚。
  
  4.第四步:分权责,即权力责任划分
  
  “责、权、利”对等,这是一个组织正常运行的基本要求。因此,一个组织被赋予责任与使命后,便需要赋予相应的权限。营销组织体系中各部门的权力责任分配,简单介绍如下。
  
  (1)市场部,三项权限:一是产品建议权;二是市场规划权;三是营销管理权。
  
  (2)销售部,两项权限:一是销售政策制定权;二是对驻外营销机构的考核监督权。
  
  (3)售后服务部,两项权限:一是售后政策与流程的制定权;二是对产品质量改进或技术标准的建议权。
  
  (4)驻外营销机构,三项权限:一是在一定幅度范围内的价格弹性;二是对团队成员的考核分配权;三是招收或裁减本团队员工的建议权。
  
  对营销组织体系的权限分配,主要的边界存在于营销总部与驻外机构两者之间。权限是上收还是下放,与整个企业的集分权程度相关。比如,山东六和饲料就是一个典型的分权模式组织结构,整个集团营销总部只有二三十个人,把资源全部投放在下面的各营销分公司。
  
  随着市场区域逐步扩大、市场情况瞬息万变,很多原来采取集权式的营销组织逐步向分权化发展,营销总部把控住关键的职能与权限,而赋予一线更多的政策自由度,以此提升一线的市场反应速度,增强对抗竞争对手的能力。
  
  5.第五步:描部门,即部门结构设置
  
  部门结构设置通常是以岗位分析为基础,对各部门进行定岗定编定职责的工作过程。工作内容主要包括部门内具体岗位的设置、工作职责的确定,各岗位相互关系的描述等。这一工作过程,也是将工作具体落实到每一个岗位每一个员工,确保整个体系执行力的关键环节;
  
  具体到各企业的营销组织体系,受组织的总体定位、团队管理能力等因素影响,即使在同类部门(如销售部)的结构设置上,也可能存在较大区别。
  
  部门结构的设置,因主要侧重于人力资源范畴,所以此项工作一般由营销组织部门会同HR部门共同完成。
  
  6.第六步:建流程,即建立流程规范
  
  营销组织设计的最后一个步骤是建流程、立规范,这也是整个体系履行营销职能的制度性保障。流程科学合理,有利于在体系内部建立起顺畅的“工作流”,最大限度上提升系统效率,并使整个组织逐步由“人的管理”向“机制管理”转变。
  
  营销组织的核心管理流程,主要包括销售管理流程、市场管理流程、信息系统流程、风险控制流程、人员管理流程、财务管理流程、协调管理流程七大类,各大类又包含若干子流程。
  
  企业一定要尽可能将管理简化和扁平化,复杂的管理程序只会造成执行困难。例如,有些企业在做客户关系管理时,填一个客户档案要有100多项,这其中有很多项目都是没有必要的,无形中降低了流程的效率。