随着企业所面临的竞争越来越激烈，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。但纵观国内业务流程管理历程，可以看出，我国企业进行的业务流程管理只是一种技术的运用，业务流程管理的思想还没有真正形成。企业内部还存在很多实行业务流程管理的羁绊，使技术运用无法达到预期效果。如企业组织结构仍保存了金字塔状的集权控制模式；所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运行，没有形成完整的业务流程；部门之间界限分明；自动化程度不平衡，信息传布不畅等问题。可见，对于我国传统的制造企业，虽然为提高自身的竞争优势，以面对WTO的挑战，开始进行企业管理信息化，甚至开始涉足电子商务，但这些传统企业原始的、传统的管理模式并未改变，已成为最主要的障碍。因此，如何改变企业原有的管理模式，将管理与信息技术融为一体成为当前我国企业存在的关键问题。
时至今日，很多企业都在自觉不自觉地开展流程优化工作，在这个过程中存在着这样那样的问题，总结起来可归纳为“五多五少”。
1）管径不一的多，管径统一的少
如果把企业从产品研发、品牌及市场推广、获取订单、组织生产及订单交付再到客户服务的过程比作是一根拼接起来的水管，很多企业的现状是要么产品研发能力强而营销能力弱，要么获取订单能力强而订单交付能力弱，总之这根水管的粗细是不均的，最终导致水管中流出的水量往往受制于管径最小的那个环节。企业业务流程优化的理想状态是确保这根水管的管径一致，而且管径是不断扩大的，这才是一种理想的结果。
2）装阀门的多，拆阀门的少
在企业内部有一类流程就是要对企业整体运营效率、质量、成本、服务、风险等进行控制，这类流程叫作管理流程。这类管理流程就如管道上安装的阀门一样，是用来控制流速的。很多企业的实际状况是职能部门很喜欢在管道上安装“阀门”，而很少有人经常去检讨是否可以拆掉一些无价值的或者是低价值的“阀门”，因为流程“阀门”装得越多，流程效率一定会越低。
3）阀门装得多，阀门修得少
企业还经常存在这样一种现象，那就是因为需要安装了很多“阀门”，但很少有部门或者人对这些“阀门”进行定期检讨和维护，最终造成企业从产品研发、品牌及市场推广、获取订单、组织生产及订单交付再到客户服务的过程这根“水管”的“阀门”出现损坏、失效等状况，进而影响企业运营效率及质量。
4）关心自己的多，关心流程的少
正如本章第一节提到的，到目前为止还有很多企业在强调以职能为中心的组织模式，这样就导致各个部门只关心自己部门职责范围内的事情，而对跨部门协同、部门之间工作接口问题关心甚少，进而造成“部门墙”不断加厚，影响组织效率。
5）使用管道的多，维护管道的少
在企业内部还有一种情况，那就是“使用管道的多，而维护管道的少”——大家都忙于应付日常业务开展，而忽略了业务流程管理。试想一下，长此以往，随着企业业务不断扩张、员工队伍急剧膨胀、经营环境日益恶化，总有一天现有的“管道”就会出现老化、破裂等问题。
这些问题的根本原因都归于对业务流程管理的薄弱和失当。这里特别要强调的是业务流程管理不是在流程规划出来之后才进行的，而是在流程规划之前就要进行管理。因此，良好的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进，这也是一个PDCA闭环的管理过程。
逻辑关系：
1）明确业务流程所欲获取的成果。
2）开发和计划系统的方法，实现以上成果。
3）系统地部署方法，确保全面实施.
4）根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动，
评估和回顾所执行的方法。并进一步提出计划和实施改进措施。
一、业务流程设计：
业务流程设计是业务流程管理中最为重要的一个环节，它直接影响到未来流程实施中的效率和效果。在流程的设计阶段需要强调的系统化的设计，流程的系统化设计包括以下几个方面：
1、流程设计的目的：业务流程的目的主要包括管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和支持业务目标的实现。也就是说在公司业务目标的指导下，以风险分析为基础而制定的有助于管理稳定、规范运做和服务增值的业务流程。
风险可以用数学方程式表示如下：R=pr（E）
R代表风险，E代表潜在的损失，pr代表由于管理失当而导致损失的可能性。换言之，潜在损失越大，损失的可能性越高，就是越需要加强业务流程管理和控制的环节。
2、流程的层级归属：通常我们把企业的各种流程归属为三大类：
1）战略类流程：直接促进和服务于公司战略目标达成的流程。
2）营运类流程：是指导各部门、各业务单元运做的流程。
3）支持性流程：是那些提供支持和保障作用的流程
3、流程设计的实务：
1）有效、完整、清晰的定义和设计过程：之所以叫流程，就是要求相关的管理要素能够按照既定的程序化方式进行流动。因此一个好的流程，
应该至少让以下六个要素同步流动：
工作任务的流动
责任的流动
目标和绩效指标的流动
时间的流动
相关资源的流动
信息的流动等。
只有这六大业务流程管理要素的同步流动，才能保证业务流程的有效、效率和效果。在我们对企业的辅导过程中，很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动，因此导致授权不明确、责任不到位、目标不清晰、流程的流通时间拖沓、资源不充分、信息不完整等等缺陷。
2）流程的设计关注了顾客和业务需求：这里所指的顾客包括企业的内部顾客和外部顾客。也就是说，在满足业务需求的基础上，需要流程的设计人要有开阔的视野和事业心，关注流程的输入及输出的结果的增值和效率，消灭无效流程的存在。
3）支持公司的方针和政策：流程的设计是以公司的业务目标为导向的，而业务目标直接产生于公司的方针和政策，不同的流程要在不同的层级归属上支持和服务于公司方针和政策的实现。像企业家般的思维方式和企业家精神要贯穿于流程管理的始终。
4）流程是连续的和有关联的：扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满意为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。“跑马圈地”和“诸侯割据”式的流程设计，无论对于整个公司、部门还是员工都是灾难。
二、业务流程的执行
好的业务流程一定需要通过切实的执行才能发挥作用，执行所关注的是执行的效率和效果。效率是指在达到目标或指标的过程中所耗费的资源（人力、物力、财力、时间等），效果是指目标或指标的完成情况。因此，在业务流程的执行过程中管理的重点有如下方面：
1、流程的执行得到管理层的批准，并形成制度化文件和指令。
2、执行依照业务流程所定的工作方法，由制度保障系统方法的落实。
3、执行的宽度和深度能充分保障相关联环节的有效运做。
4、执行的授权充分、有效，资源和相关信息的获得得到及时保证。
5、各级执行人获得必要的培训和指导，并确保培训的效果在执行中得到应证。
6、执行的过程充分保护了资产的安全和资源使用的有效性和经济性。
7、执行的结果是系统流程的方法产生的，是可持续的。
8、业务过程的记录和表现显示以上的方法被知晓、落实和执行。
9、每一个业务流程有指定的流程控制人，负责流程的维护、执行的监督和流程的改进。
三、业务流程的评估
及时和有效的评估是企业重要的学习途径，也是不断发现改进机会的重要方法之一。良好评估的基础是必须建立有效、公开、公认和公平的评估标准、评估指标和评估方法。
评估标准和指标来源于公司的业务目标和流程要求，评估的方法主要关注以下方面构成：
1、业务流程的遵循性评估：主要评估流程所涉及部门和员工对于流程执行符合情况的评估。
2、业务流程的有效性评估：主要评估流程所分配职责的合理性、所分配职责的完成情况以及流程的流通效率。流程的流通效率可以用数学公式来表达：
流程运做总用时=流程中工作任务执行时间+延迟时间+任务传递时间。
3、业务流程的绩效评估：主要评估流程所涉及的各项目标或指标的达成情况。主要评估要素包括：
表现和趋势
目标合理并达成
行业最佳标准对比的达成
结果与流程所确定方法的关系。
4、评估的方式：为了保证所做的评估是全面、公正和有效的，企业应该建立起内部评估和外部评估相结合的方式。内部评估就是管理层和相关部门组成评估小组对相关业务流程进行遵循性、有效性和绩效达成方面的评估。外部评估就是企业聘请从事管理审计工作的专业的外部顾问公司进行评估。
四、业务流程的改进
时移法易是业务流程管理的宗旨之一，在执行和评估的基础上不断发现改进方向，并积极加以改进是保持企业竞争力的根本。业务流程的改进同样需要遵从一定的管理方式，不能在无规则、无秩序的状况下进行改进。同时，业务流程的改进必须强调增值、创新和突破，要避免换汤不换药的改进和简单的“合并同类项”式的改进。
1、业务流程改进的动力来源：外部环境的压力、执行和评估过程中发生的偏差、管理风险的变化、企业经营目标发生的改变、组织结构的改变、业务的改变等等都会推动业务流程进行必要的改进。这就要求企业的各级管理人员必须直面挑战、勇于承担压力、敢于挑战传统。
2、业务流程改进的管理实务：
1）高层管理人员的参与和榜样作用：
检讨和改进自身的领导方式，并积极向未来的领导要求而努力
以身作则积极参与到改进活动中
激励、鼓励授权、创新和改革，例如改变组织架构，财务学习和改进行动等
鼓励、支持和积极参与到学习活动中
优先致力于改进行动
激励和鼓励组织中的协助者
2）改进要点：
公司的运作重点集中在一些关键过程，而员工都知道那些过程是公司成功的关键。通过分析、控制和改善对业务流程进行管理，是公司内存在的一种文化。
清楚介定主要的业务流程，指派流程的负责人，用图表显示流程，并清楚介定需要控制的地方。
挑选某些过程（关键、分支或工作过程），令改进工作可以集中。员工都明白分析流程偏差，是他们工作的一个重要部分。
公司内的每一位员工都清楚了解到透过分析、控制和改进来进行业务流程管理，尤其是自已日常工作的过程。
3）有结构性的改善：
改进小组介定改善的机会然后采取行动，这些小组根据明确的指引在一个有利于改善的结构中运行。
各层面的改进小组定期开会，并按照明确的操作指引进行。缺席或会议延期的情况鲜有发生。
改进小组制定改善目标，介定表现指标，定立改善机会和计划并著手改进的活动。
用于改进小组上的时间，与公司目标和业务增值的目标协调。
改进小组采用PDCA循环（或同类方法）来计划和实行改善活动。
在实行改进活动前，改进小组考虑过该活动的结果对相关联流程上其他方面的影响。
管理层实行以培训来支持达到改善的目标。（例如管理层亲自提供培训）。
小组接受正式的培训以改善工作技巧，培训内容针对自已小组特殊需求而制定。
所有员工接受有关公司管理概念和工具的正规培训，新的员工得到定期和及时的训练机会。
最后必须强调的是对于业务流程管理，在企业发展和管理水平的不同阶段，其目标和方向也有不同。当企业管理还不完善的时候，需要规划大量的流程来强化和稳定管理。另一方面，我们也看到相当多的管理优秀的企业，为了避免官僚作风和教条主义，也在积极地进行业务流程的“瘦身行动”，通过简化流程来提高内部的运做效率和应变能力。所以对于业务流程管理是一个动态的过程，但其根本目标是一样的，就是：管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务、支持业务目标的实现。
您可能面临的困惑：
·企业多级管理分工不清晰，多头管理与无人管理现象并存；
·机构和人员设置不合理、岗位职责不清，存在混岗、工作交叉重叠等现象，导致员工相互推诿；
·缺乏书面的、清晰的、具有实操性的业务管理流程指导文件；
·管理基础薄弱，无论是硬件设施，还是服务人员、技能培训等软件设施都十分薄弱，提升基础管理的任务十分繁重……
流程是企业业务的载体，是一种高阶的管理理念，是企业价值能力的传承，战略落地的重要手段。经过十多年的实践和研究，南方略已经掌握电信科技页巨头华为的流程实践经验，拥有多名华为几年工作经验的流程管理专家，帮助众多中国企业完成核心流程再造，全面提升客户的流程管理水平。
南方略在世界一流的流程管理技术与方法基础上，结合丰富的行业经验和实践，开发了成体系的行业流程解决方案。
南方略引入并开发了适应中国企业的流程管理体系方法论和技术，包含：
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• 流程规划
• 价值链与业务架构设计
• 流程设计和推行
• 流程管理机制
• 流程管理规则与制度
• 流程OWNER体系
• 流程管理组织运作
• 流程运行评估
• 流程测评
• 流程审计
• 流程绩效监控和改进
• 变革管理
• 流程管理与IT管理的集成
【LTC流程规划设计】
《ML管理线索流程设计》
《ML线索管理指导规划》
《ML管理线索流程设计》
《客户痛苦链和决策链设计》
《线索记录评审机制设计》
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【MO管理商机流程设计】
《MO管理商机：商机立项子流程设计》
《MO管理商机：标前引导子流程设计》
《MO管理商机：制定并提交标书子流程设计》
《MO管理商机：谈判和签订合同子流程设计》
《市场活动动作指导设计》
《MO管理商机RACI设计》
《立项决策ATI评审规划》
《商机项目策划设计》
《商机项目任务书设计》
《立项决策ATI评审流程设计》
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《标书规范性自查流程设计》
《签约决策ATC评审机制设计》
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【MCE管理合同执行流程规划设计】
《MCE管理合同执行：管理回款子流程设计》
《MCE管理合同执行：合同变更子流程设计》
《MCE管理合同执行RACI规划》
《回款监控机制设计》
《合同变更决策ACTC评审机制设计》
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