设为首页|加入收藏
企业战略管理过程中如何科学地对战略进行调整

分享到：

时间：  2021-09-14 浏览人数：  0

摘要：
　　中小企业很重要的战略是聚焦，多元化目前的能力是驾驭不了的，要聚焦。
　　
　　如何制定好今年的公司经营目标？如何把公司总目标分解成每位员工的绩效目标？如何能让员工主动承担工作任务？这些是许多企业家在制定公司发展的战略目标时都会遇到的问题。在这个竞争日益激烈的时代，战略管理的有效性愈发重要。
　　
　　案例简介：
　　
　　A公司是一家外向型为主的、研产销一体化的光电企业，产品以LED显示屏和LED照明为主，销售能力在业内比较领先。
　　
　　公司销售业绩飞速增长，连续5年年均增长超过50%。公司从10万元资金起家，发展到如今人员规模达到300多人，其中总监以上高管5人，销售人员60人，采购人员5人，研发人员5人，行政、财务后勤人员20人，生产人员200多人。去年年销售额突破1亿元，净利润达到15%左右。
　　
　　公司历来非常重视销售业务，销售人员的薪酬激励制度上一直沿用“低底薪+高提成”模式，销售人员因能力不同而收入差距较大。
　　
　　现在，公司高层开会讨论新的一年公司整体战略目标，老板提出2014年至少要做2.5亿，理想的目标是3亿，而且要把国内市场份额提升达到5000万元。
　　
　　此时，销售总监站起来说，这是不可能完成的任务，因为：
　　
　　1.市场竞争同质化，大家都在打价格战；
　　
　　2.目前国际市场波动较大；
　　
　　3.部分销售人员单少收入低，单兵作战效率低，能干人忙死，没单的人太清闲；
　　
　　4.产品研发能力不强，客户提出的新要求很多无法满足。
　　
　　5.产品质量不稳定，有时交货不及时。
　　
　　接着，生产厂长也站起来说，我也认为这个目标很难完成，因为：
　　
　　1.厂里技术工人流动性大，导致生产质量不稳定；
　　
　　2.大单一来，工人经常要加班，大家有很多抱怨；
　　
　　3.采购部门经常延迟供货，物料不及时，原材料的质量有问题。
　　
　　采购总监一看球踢给自己了，赶紧辩白说，“我们也没有办法呀。采购的资金经常不能及时到位，我们现有的供应商规模较小，每次大单一来，要货很急，只能几个供应商同时供货，偶尔出现原料质量问题也是难免的。还是应该多研发一些利润空间大的新产品。”
　　
　　研发总监马上接着说：“公司历年来在技术研发上的投入都严重不足，就这么4-5条枪，应付现有的客户都得经常加班加点，忙得焦头烂额，哪里还有时间和精力来开发新产品。再说，我们研发人员的待遇不高，开发能力强的技术人才留不住呀。”
　　
　　听了大家的话，人力资源总监也不停地倒苦水：“我们公司其实人员并不少，但是缺少一套有效的技校考核管理体系，大家干好干坏无法衡量。虽然我们的人力资源部一直催着你们几位大佬给出部门考核目标，你们却总是推说忙而不交，害得我成了老板的出气筒。唉！”
　　
　　现在，请每个小组开始按角色讨论，并在大白纸上列出你们组的解决方案：
　　
　　1.A公司2014的战略目标应该如何制定？
　　
　　2.为了实现这一目标，公司老板、销售部、研发部、采购部、生产部、人力资源部分别应该怎么做？
　　
　　所以这时候我们帮他做了一些举措：
　　
　　第一步，明确战略。
　　
　　他当时的战略不清楚、摇摆，不知道国内市场还是国外市场为主，不知道是不是要加大照明市场的投入。我们通过研讨和沟通，告诉他要明确主营业务。中小企业很重要的战略是聚焦，多元化目前的能力是驾驭不了的，要聚焦，创新在海外的销售模式，把当地的资源和服务结合起来。提升海外团队的作战能力，加大产品规划的研发，提供更有竞争力的产品和解决方案。然后坚持利润导向，不能简单的考核销售人员的收入多少，销售人员是低价倾销，然后他还拿提成，这样不赚利还赔钱。不是这样，你贡献多咱们的提成就高。还有是基础要夯实。刚才听到一个组讨论，到底是销售为主还是研发为主，你想一个企业能做到哪个为主、哪个为辅吗？很难的，所以在某一个时间点恐怕都得兼顾到。这是第一步，大家要统一思想。
　　
　　第二步，调结构。
　　
　　这是他原来的结构（见PPT），搞了几个中心、两大事业部，管理起来非常复杂，总监有五六个人。后来进一步的精减，回归到最简单的结构，强调职能的指挥效率。
　　
　　第三步，调薪酬。
　　
　　原来干多干少一个样，现在不一样，每一个部门的经理都做了这样的说明，让他明确干得好多少钱、干得不好多少钱。
　　
　　第四步，定目标。
　　
　　这个目标既有公司的目标，也有部门的指标，并且不同岗位是不一样的，还有30%是机动的，因为当时情况不太清楚，留了一些主观性的评价。部门的指标更多要结合部门的工作来做。
　　
　　第五步，变策略。
　　
　　很多人想干好，但是不知道怎么干。大家仔细想一想，在我们这个企业存在不存在？很多时候他想干不知道怎么干，所以不要怀疑员工偷懒。你不要老谈价格，你跟客户谈价格，总有人比你价格低。还有，不要老是谈元器件，要谈一谈性能指标。还要向终端客户转变，他的产品是大客户销售为主的。还有是从谈产品谈方案转变，刚才很多组提到这个问题，很好，它原来的差距很大，能干的人拿很多，不能干的人拿的很少。
　　
　　第六步，做计划。
　　
　　把这些举措转化为行动，就像这张表一样（见PPT），每一个行动都是可以衡量的、有标志性的，这样才可以操作。
　　
　　第七步，强体系。
　　
　　抓两头、固中间，打通五条线。固中间是现场的管理，打通五条线。第一，产品线；第二，品质线；第三，产销线；第四，服务线；第五管理线。这五条线作为整个内部管理的方法，原来是职能式的横向的。
　　
　　第八步，也是最后一步，评先进。
　　
　　实践的结果，这个企业到2010年突破10亿，利润接近5800万元，
　　
　　从战略额出发点，以绩效为根本目的，有良好的企业文化做催化，中间需要组织、领军人物和管控体系。
　　
　　明战略、调结构、搭班子、定计划、做预算、确权责、控风险、评先进、分奖金。这些环节都必须要有。战略要明确，结构要调整，班子要搭建好，确权责也是很重要的，你不要只给责任不给权利。
　　
　　在这个基础之上形成战略管理的体系，到一定的规模大家可以去做，还有另外六步：战略管理、全面预算、管理报告、内部审计、绩效评价和经理人评价体系。这是九阳真经带着六脉神剑。像管理报告方面，我们前面讲了风险管控，这些都是老板每天要盘点的东西，我们这种规模的企业是输不起的，任何一个环节出问题都很致命。内部审计是内部有人看到我们做的好不好，华为有一个做内部审定的，内部有一个自我改善改良的机制，不是说哪年都不变，得有人监督。还有是绩效评价，最后大家希望合理的机制，最后落到经理人评价，该奖励的奖励，该罚的罚，该开除的开除。
上一篇： 引入企业变革咨询辅导 需要考虑的3个关键问题 下一篇： 工业品营销客户如何构建良好的客户关系