伟大的企业，都明白咨询公司的重要性。这句话也可以反过来说：那些引进外脑、充分利用咨询公司的企业，最终成就了伟大事业。

       一、案例一：平安银行&麦肯锡

　　
　　参考资料：《解密平安帝国崛起的幕后推手：麦肯锡》CMKT整理
　　
　　1997年一季度，平安保险业绩高歌猛进，同时人力暴增。3月末，一封来自寿险业务的捷报，让每一位员工脸上都洋溢着乐观的笑容，在同业的交流中，难免会沾沾自喜。
　　
　　平安的领导人马明哲在一片欢声笑语中却皱紧了眉头。他知道，随着乐观情绪的膨胀，一同萎缩的，是企业内的危机感和忧患意识。生于忧患，死于安乐，过分的乐观主义将是成为企业的墓碑。于是，马明哲邀请了知名咨询公司麦肯锡的顾问进驻平安。
　　
　　果不其然，保险市场随后进入了第一次大规模整顿阶段，同年，降息把保险行业抛到了利差损的泥坑里。1998、1999两年，平安的新契约出现负增长；1999年也是平安人员流失最多的一年。
　　
　　1996年，麦肯锡的张子欣作为平安咨询项目的首席顾问，与项目组一同为平安描绘了一张“改革地图”。1998年，麦肯锡为平安做了第二个项目，这就是对平安有着深远影响的“10年规划”。
　　
　　平安1998年的全国工作会议上，马明哲作了“平安第二个十年远景和战略”的主题讲话，提出了“我们在哪里?我们要去哪里?我们应走哪条路?我们如何到达?”4个问题。
　　
　　银幕中央打出了一串大字：【国际一流的综合性金融服务集团】。马明哲认为，国际化是平安唯一正确的道路。
　　
　　马明哲说：“现在很多人还在讨论平安走国际化道路对与不对，我觉得没有必要去探讨，先去做嘛。”
　　
　　麦肯锡从发展模式和管控模式两个方面进行平安变革的方案设计，正式担当起了平安的“企业医生”，开始对平安在成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位的变革。
　　
　　为了配合麦肯锡的改革工作，马明哲从公司抽调出最优秀的干部，组建了发展改革中心，跟麦肯锡一同撰写和实施方案。
　　
　　2003年2月，在麦肯锡的帮助下，平安集团分业重组落幕，形成了以保险为主，容证券、信托、投资和海外业务为一体的紧密、高效、多元的集团控股经营架构。“中国平安保险（集团）股份有限公司”的企业航母蓄势待发。
　　

　　2004年6月，中国平安保险正式挂牌上市，成为该年度亚洲区域最大的一宗IPO。

       二、案例二：华为&IBM

　　
　　参考资料：《华为靠什么》作者：杨少龙
　　
　　2001年3月，当时的华为已经是国内主流设备供应商，华为发展势头十分良好。然而，这个时候任总在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》，这篇文章唤醒了全体华为人的危机意识。
　　
　　在华为成功背后有17家咨询公司，其中最著名的，就是上世纪90年代华为引入的IBM咨询项目。当时制约华为的，正是从中国企业走向跨国公司的瓶颈，IBM这样一位世界级的老师，无疑是当时华为发展壮大的关键引路人。
　　
　　1997年，华为任总近距离考察了休斯、朗讯和惠普3家世界级企业后，将考察重点放在IBM这家最具美国特色的企业身上。IBM的业务流程、发展战略、高绩效企业文化以及郭士纳的坚强意志，给任总留下了深刻印象。任总决定，华为要虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价，将其管理精髓移植到华为身上，这也是华为成为“世界一流”，走向规范化、职业化和国际化的必经之路。
　　
　　其实在请IBM做咨询之前的1995年，华为就曾经从美国和德国引进两套先进管理系统，但当时并没有跟顾问好好学习，很多华为员工还对这两套系统提出了“改进方法”和“优化意见”，两套先进系统在华为最终移植失败。
　　
　　有了前车之鉴，任总在IPD动员大会上首先就端正了华为人的“学风”，引进了“先僵化、后优化、再固化”的变革三部曲，提出了“削足适履”的学习理念：
　　
　　“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”
　　
　　而另一方面，华为人也发现，IBM顾问和以前的顾问截然不同，态度十分强硬。
　　
　　2003年12月，IBM顾问完成了为期五年的第一期管理变革。在最后一堂课上，很多华为的研发人员惊奇地发现，PPT上展示的五年前IBM顾问列出的华为“十大管理弊端”，已经有9个解决并达成了共识。IPD融入了华为人的血液当中，从产品开发、到市场、财务、研发等每个环节，都彻底改变了。
　　
　　对比5年前，华为的订单及时交货率从30%上升到了65%，库存周转率从3.6次每年上升到5.7次每年，订单履行周期从20~25天缩短到17天。这个成绩和世界级企业相比还有一定差距，但也让华为踏上了走向世界级企业的门槛。
　　
　　随后的2004~2007年，华为再次斥资20亿元先后进行了EMT、财务监管等第二期管理变革。
　　

　　伴随着一次次和不同咨询公司的商务咨询变革项目，华为在世界上站稳了脚跟。

      三、为什么越来越多的优秀企业引进咨询公司？

　　
　　中国平安和华为在引进变革咨询项目前，就已经是非常优秀的公司。
　　
　　1996年的平安，保险业务收入突破100亿大关，南京、杭州、石家庄、福州和成都5家分公司成立；1997年全年保费收入达182亿元，员工人数超过12万人，已经被国务院发展研究中心评选为“中国保险体制改革中的第一家社会主义股份制保险企业”。
　　
　　1996年的华为，也是处于高速成长、规模扩大的阶段，前途一片光明。从1994年的销售额8亿，到1996年的26亿，再到1997年的41亿，华为凭借几年的指数增长，已经位列中国IT企业的前十名，而这一年，新浪、搜狐、网易这三家互联网巨头才刚刚成立。
　　
　　但在形式一片大好之下，马明哲和任正非两位领导人却充满着危机感。两家优秀的企业先后引进了世界级咨询企业，拉开了持续变革、管理优化、稳步增长几十年的序幕。
　　
　　中国平安、华为两家企业的变革咨询案例算是中国咨询业界的典型，但对于发达国家来说，引入外脑、寻求咨询帮助不过是企业经营的常态。
　　

　　据管理咨询报告统计，英国有80%的企业会采购咨询服务，美国有75%，日本有50%，而这个数字在中国只有8%。这也是为什么美国的管理咨询行业收入占GDP比重的2.16%，并且诞生了麦肯锡、波士顿、贝恩等世界级咨询企业。

　　
　　
　　当然，越来越多的企业认识到了咨询公司的重要性，“8%”这个数字正逐年上升，这也是中国经济发展的必然趋势，不外乎四个原因：
　　
　　1、“吃螃蟹的人”成功了。中国平安、华为等各行业的标杆企业，通过变革咨询项目实现了管理优化、业绩提升，成为世界级大企业。这些先驱者吃到了鲜美的“螃蟹”，给其他中国企业做了一个很好的榜样。
　　
　　2、赚快钱的日子过去了。国内经营环境中，人口、资源、政策等基础红利逐渐淡化，抓住机会就能赚到钱的时代一去不复返。这种环境下，企业内部管理羸弱、规则缺失的短板被暴露出来，企业领导者不得不开始重视管理和规则的重要性。
　　
　　3、面向全球，竞渡的船多了。随着中国企业一步步走向国际化，中国企业的竞争对手变成了世界级企业，这些世界级企业往往具有成熟的、科学的、系统的营销体系、研发体系、供应链体系、人力资源体系等等，他们熟稔国际经营规则，他们没有短板，才能在全球市场激烈竞争中生存下来，而且活得很好。亟待提升核心竞争力的中国企业，选择引入外脑、借鉴优秀企业的管理经验，是一个必然的选择。
　　

　　4、大洋中的风浪更大了 。中美贸易冲突、新冠疫情等黑天鹅横飞的环境里，企业就像风浪中的船。船在面对风浪时，要组织好船员、分配好工作、要在关键点转舵、要借助罗盘的指示，才能抗击风浪，借势前进。对企业来说也是一样，要用自身规则的确定性，去应对外界环境、业务的不确定性。

      四、引进咨询公司有什么优势？

　　
　　很多人认为，既然变革是解决企业自身的问题，为什么要请咨询机构？
　　
　　有这样观点的企业领导人不少，大多是抱着给企业省下一笔钱的想法。那我们不妨思考一下几个问题：
　　
　　如果企业可以通过自身的变革成功，为什么那些优秀的大企业都要请咨询公司？为什么华为要拿出收入的1.38%投入到管理咨询上？为什么美国的咨询公司收入能够占GDP比重的2.16%？为什么企业变革的成功率只有30%？（数据来源：哈佛商学院调研）
　　
　　引进咨询公司，对企业变革来说必定是有着巨大的优势的。
　　
　　1、专业化的管理研究和变革管理
　　
　　咨询公司的专业性主要体现在两个方面，一个是对管理的研究，另一个是对变革管理的研究。这两个专业性能够大幅提高企业变革的效率和成功率，并降低变革带来的时间成本和机会成本。
　　
　　专业化的管理研究体现在管理理论、管理方法和管理工具的先进性、系统性、实践性上。
　　
　　先进性：解决企业变革仍然用着几十年前老套不适应的工具方法的问题。管理咨询公司本就是研究管理的，往往会采用高端、先进的管理理论、方法和工具，结合企业当下的现状、市场的环境，并发明新的管理方法论和模型，实现企业的管理优化。
　　
　　系统性：解决企业盲目变革、缺乏全局观和系统解决方案的问题。企业自己的变革，往往是零散的。如果没有实战变革成功的经历，就没有全局观，往往如同盲人摸象，出现头痛医头、脚痛医脚的问题。咨询机构能够帮助企业建立一个能够解决问题的、有效的系统性管理框架，这个框架是在其他企业有过成功实践的，这比企业自己去摸索要高效得多。
　　
　　实践性：解决了企业变革中可能遇到的很多深度问题、偏门问题。咨询公司的顾问必定是身经百战的管理专家，为不同行业的企业客户提供了咨询服务，在单个领域研究的纵向深度是不可比拟的。很多问题即使是变革的书里也不一定有记录，但真正有实践经验的人，早已碰到过这些问题并已经有了成熟的解决方案。
　　
　　另外，咨询企业本身的管理方法、解决方案也是在无数案例中不断筛选、优化出来的，能够针对不同企业的实际状况进行调整，如果这些顾问是世界级优秀企业成功打出来的业务干部和高级管理者，咨询的实战辅导将更加有效果。如传世智慧的专家顾问，大都是具有15年以上华为成功实践经验的实战专家。
　　
　　除了缺乏专业化的管理研究，企业变革失败有很大一部分原因是没有变革管理的方法，一把手没有掌握变革的领导权。如何建立变革指导团队？如何打造变革文化？如何创造短期成效来提升大家对变革的自信？如果在有一定收获后持续推进？如何给变革成员授权？
　　
　　变革管理本就是一门独立的学问，要让变革落地，变革管理的方法论和数字化工具都是重中之重——而这正是咨询公司的拿手好戏。
　　
　　2、第三方视角更利于发现问题、果断决策
　　
　　一方面，企业内部人员，因为身在其中，对很多问题已经麻木，习以为常，也不会觉得需要改。咨询公司作为第三方，会清楚看到问题的本质，并能提出解决方案。
　　
　　另一方面，管理变革一定会碰触到一些人的利益。企业内部的相关人作为利益相关人，难免会影响决策和变革推进。咨询公司只对企业未来发展和有效增长负责。尤其是在一把手的参与和支持下，可以减少公司内部小团队利益纠纷对变革推进的影响，企业变革必须是一把手工程。
　　
　　3、企业“熵减”必须要引入外力做功
　　
　　熵是企业的无序度，企业会自然走向无序，这就是自然的规律。不对抗熵增，意味着生命坍塌或终结，企业要寻找驱动企业活力的管理要素，要借助外部因素来做功，增加熵减。
　　
　　熵增的条件有两个：
　　
　　封闭系统+无外力做功。变革就是让企业从熵增到熵减，组织充满活力。
　　

　　只有通过变革打破这两个熵增的条件，开放系统+引入外力，才有可能实现熵减。

　　

　　五、结语

　　

　　马明哲说，“河水湍急，我们为什么不请懂行的人搭这座桥，帮助我们过河？通过专业公司的咨询，只要我们加强管理，保单持续率提高1个百分点，营销员脱落率降低1个百分点，或者全国700多个机构平均每年每个机构节约成本3万元，或者少一个机构发生重大失误，咨询费用一年就赚回来了。”
　　
　　任正非说，“IBM确实是世界上很优秀的公司。我们好不容易请到一个好的老师，而这个老师在帮我们改进管理推进中表现出他们非常优秀的素质，非常地真诚，他们教我们的方法非常实用。所以我们有幸请到一个好老师，一定要端正我们的学风。”
　　
　　华为过去20年约660亿元人民币的咨询费，比起华为同期累计销售收入47945亿人民币，同期累计利润4315亿元人民币，咨询费占销售收入比重约1.38%，咨询费占利润比重约13.9%。
　　
　　伟大的企业，都明白咨询公司的重要性。
　　
　　这句话也可以反过来说：那些引进外脑、充分利用咨询公司的企业，最终成就了伟大事业。