说起华为的销售模式，耳熟能详的就是其“销售铁三角”的架构：围绕一个客户配置客户经理+产品经理+服务经理；这里的三角不一定是三个人，而是三类人。

　　说起华为的“铁三角销售模式”，还并非是在国内市场创造的，而是在海外市场的搏杀中创造出来的。

　　话说2000年左右，华为开始走出国门，开始搞国际化。但是通信设备在当时也算是高大上的高科技产品，而当时全球大部分地区对中国的印象还是贫穷落后的国家，在这种情况下，华为要想把这些高科技设备卖出去，而且还是自己的品牌，别人是不信任的。

　　于是，华为在全球不断参加各种展览会，并在展会上投入巨大精力布展以及邀请客户来参观。而且为了要改变目标客户对中国的印象，把他们拉到中国来后并不急着带到公司参观。华为设计了一个经典的参观路线，会带着这些客户先去上海、北京看一看，到故宫，万里长城去领略一下中国古老深厚的文化；再到黄浦江上游览一番，看看陆家嘴鳞次栉比高大的摩天大楼立刻改变了客人对中国落后的印象（我第一次拜访华为，他们在上海的办公室就设在当时中国第一高楼金茂大厦里）。所以，这给我们的启示就是，在接待国外重要客户的时候，不要客人一来就拉到你们公司去，可以先带客户去参观一些名胜古迹、风景景观；既可以放松客户的心情，也可以增进双方的一些情感。

　　除了带客户参观这些景观以外，也顺便带客户参观北京、上海电信运营商的机房，让中国的用户现身说法。通过这个流程，解除了目标客户对中国的负面印象。想想看，北京上海都是拥有两千万人口的超大型城市，这两座城市用的都是华为的通信设备，华为产品的质量、可靠性以及服务就很有说服力的。但这些只是打消了客户的部分顾虑，要想让他们采购你的设备，还要设计很多套路。

　　华为在客户接待方面的精细程度可谓登峰造极。所有的销售人员在岗前培训的内容中就包括了一个星期的客户接待实操，一般会接待两批以上的客人，从订餐、点菜到旅游景点设计，接待期间的技术交流全跟踪。

　　许多客人对华为客户接待赞不绝口。在1999年时，华为就用奔驰车接待客人了，用华为的话说要让最基层的客户享受最好的接待。

　　奔驰车只是硬件，在接待细节设计上，华为也是优化到极致。华为的礼宾司机全部都是帅哥，他们都穿着几千元的定制西装，带着白手套。顾客吃完饭要坐车走，接待人员在陪客人下楼时，会给司机打一个电话却不接通，司机就知道客人马上到门口了，这时开始将车从50多米远的地方缓缓的开过来，客人到了门口车正好开到，就像是正好开过来一样，比等在那里让顾客感觉更好，司机带着白手套下车给客人开门上车，这种仪式感非常强烈，就像我们在电视上看到的接待国家元首的感觉。

　　再说回华为铁三角销售模式。要想理解一种销售模式，首先要知道这种销售模式产生的背景，否则只是生搬硬套、知其然而不知其所以然，就会南辕北辙。

　　电信设备是华为最基础的业务，在整个公司运作中也最成熟。电信设备的客户很确定，就是全球三百多家的电信运营商。电信设备是这些电信运营商的核心资产，也是这些运营商的生命线，每年电信设备采购量大约占运营商收入的8%-15%左右。正是因为电信设备对运营商极为重要，所以，电信设备采购会让运营商上上下下许多部门，包括CEO和董事会都会参与进来。

　　正是由于电信设备采购是一种客户采购方介入度极高的重度采购，因此，销售方也必须以重度销售方式与之匹配。华为在销售的组织架构中设立了三种基本角色：

　　客户经理:主要负责客户关系平台，统领整个销售项目

　　产品经理:在其他公司都叫售前工程师，主要任务是为客户经理设计产品方案

　　服务经理:负责销售后期的设备安装、工程实施。

　　也就是大家今天所熟知的“铁三角模式”。

　　铁三角它的全貌究竟是什么样的？

　　我从它的整个业务逻辑、组织和运作给大家阐述一下铁三角的真实面貌和价值。

　　铁三角作为销售体系来讲，它是在华为公司发展过程当中解决了很多问题之后，逐步清晰起来的，是有一个过程的。

　　华为公司的发展，每个增长都要通过一个一个订单去支持。我们早期可能依靠业务英雄去做，但是公司的体量越大英雄培养的难度就越高，我们没办法做到这个事情。

　　所以任总就想，我们怎么构建起来一个能够良性发展的组织能力？

　　对于营销体系或者对一个组织，我们要解决两方面的问题：意愿和能力。

　　1意愿问题的解决

　　华为公司从做代理起家的，人也很杂，在初期我们认为它是没有意愿的，，所以华为公司最早就是解决人的意愿问题。

　　那么怎么解决人的意愿问题呢？

　　一般的公司解决人的意愿问题会采用两种方式：物质以及精神。物质就是给钱，给发展机会，精神就是你这个企业的自豪感、使命感、价值观。

　　但是精神层面的形成、企业文化的形成是要一个相对比较长的过程，对一个小企业来讲，你画大饼是不能够让很多人信服的。

　　华为公司第一个阶段解决意愿的问题，它选择目标驱动的方式。

　　任总的说法就是由于我正确地认识到自己无能，所以要充分授权，让下面的人自己去搞。也有句话叫不管黑猫、白猫，能抓到老鼠的就是好猫。

　　所以在华为早期阶段，有一个表象叫“三高”——高目标、高激励和高淘汰。

　　我们整个市场体系的目标非常的高，当然回报也很高。

　　我们在2000年的时候，华为公司的住宿标准就是350块钱一天，在很多的省会都能住到五星级的宾馆。我当时感觉到挺有面子的，天天出入高档场所，自己感觉不错，觉得公司很尊重员工。有句话叫士为知己者死，公司对自己好自己就要努力。

　　华为公司当时吸引的是一批我们说的“胸怀大志、一贫如洗”的人，像我们这些没什么家庭背景的，公司对我们好，又给我们赚钱的机会，我们就好好干。

　　另外淘汰率也高。在华为早期的市场体系，新员工的淘汰率能达到35%。

　　在早期任总写了很多文章说一线的人压力大，就是因为管理方式简单粗暴。

　　任总那时候压力也很大，2002年、2003年的时候公司陷入相当大的困境，我们把这个阶段叫做华为经过了一个水洗盐碱地的阶段。

　　当时的人如果没被折腾走，能够留下来的这种人就属于打不死的小强。他们的特质就是特别坚韧，不是能力有多强，但是韧性特别强。

　　什么叫韧性特别强？就是他这次干不成就再来，干不成我就再来，不放弃，所以有的时候不是说人有多聪明，而是人有多傻。一直干到头，一直干到目标出来为止。

　　2能力问题的解决

　　后来华为公司有一个组织叫销售管理部，大家把能力之类的加工成可以传承的一些材料，叫知识共享平台。

　　为什么要建平台？目标激励的阶段它是有作用的，但是它有局限性。

　　如果你在行业中跟竞争对手的能力差距过大，那就是生产力之间的落差，你通过激情是弥补不了能力的差距的。

　　在清朝末年的时候出了义和团，义和团的人被宗教式洗脑，刀枪不入，但是你仍然挡不住几千的八国联军攻进了北京、烧了圆明园。

　　所以华为公司在第一阶段它只是为了争取发展的时间，任何企业千万不能说我现在很强就可以在那过好日子了。你的强一定是暂时的，你的强是为了你的发展争取时间和空间。所以华为在这个时候仍然在探索，在管理上努力提升自己。

　　第二个阶段叫做具有基础管理能力的阶段，包括现在我接触的一些几百亿的公司，我认为现在可能还只到这个阶段，甚至很多公司还没有到这个阶段。

　　这个阶段是行为管理与能力管理阶段，就是对所有能够产生价值的一线员工的活动要做管理，而且是严格的、规律的、重复的管理。管理就是简单地重复，管理没有那么多新鲜的东西，天天创新，如果你天天管理方式都变，你下面人都不知道你要管什么。

　　这个阶段要求带基层团队的主管，让你的员工动起来去见客户。怎么动起来呢？

　　我举一个客户的例子，他们的管理方式就很简单：他们每周五的下午或者是周末的时间，客户团队中的主管辅导团队成员做周工作计划，每一个见客户的员工都要坚持每周做工作计划。

　　因为在很多的销售体系当中，有一个概论，就是你成交的意愿和成交的可能性是基于你客户拜访的数量。他拜访100个，你拜访10个，那也许他成交的概率就比你要大，特别是在保险行业当中，特别信服这个理论。

　　数量增多可能由量变产生质变，因为你拜访的多了，你拜访人的技巧也会提升的。

　　但是这还不够，为什么呢？

　　我们作为一个管理者，你必须要清醒地认识到一个问题，员工没有那么高的觉悟，大部分员工是能偷懒就要偷一下懒的。

　　所以你既要保证拜访的数量能覆盖住，还要保证拜访的客户是有价值的。

　　因为华为一直处于一个组织膨胀的阶段，刚进来的人员能力是不行的，为什么以前有那么高的人员淘汰率？就是人员没培训过，你让他自己悟，有些人悟性就不太够。

　　所以在前段时间被水洗下来的人，他们总结了很多的经验，可以教你怎么去运作项目，教你怎么去策划一次拜访，然后针对不同的岗位角色，提升他的个人单兵作战的能力。

　　什么叫单兵作战能力的提升？就是我至少在计划当中指明一点——这次拜访目的是什么。

　　如果你不讲这些东西的话，见客户的过程中谈什么了？有什么进展吗？好像没有。所以我们每次见客户的时候是有要求的，你是带着目标来的，带着结果走，这是基本要求。

　　华为的起家法宝是普遍客户关系，我们经常跟周边看起来不重要但是消息灵通的人，也保持比较好的关系。

　　比如说你前台人员的接待，他们都知道一天有谁来过，见过什么人他都知道，包括门卫都是这样的。

　　到了后来，下面如果管很多人的话，你有没有把每个人的周工作计划管理起来？如果你能够把大家的潜力都激发出来的话，压力就不会全压在你这个主管身上了。

　　个人的智商差异有多大？有些人不在状态，他的潜力可能80%没激发出来，反正我拿那么多钱，我干那么多事。

　　但是由于你有这个管理动作在，这个压力就在了，因为每周开早会的时候我要讲上周干什么了，平时你有没有进展，就逼着人往前走，逼着他成长。

　　这个阶段对一般公司来讲，我觉得还算不错了，管理已经比较细了，因为管理到每一个员工。

　　但是华为公司从这以后又往下走了一步，就走到我们现在基于铁三角的业务管理模式了。

　　它整个业务运作的逻辑更清楚，就是流程型的，LTC流程，以项目为驱动的铁三角的活动。

　　现在我们每次活动当中会跟项目直接做关联的，所以他的整个能力就变得更加强了，我们就把整个组织的能力打造起来了。

　　铁三角它是一个混合型的队伍，是一支精兵，因为它分工更细，对每个方向的专业技能建设更有针对性。

　　春秋战国时期魏国有一支精兵叫魏武卒，是一个叫吴起的军事家帮助魏国建立的军队。这个军队最满配制的时候没超过五万人，但是它从成军以来，在吴起的率领下经历了大小72战，64全胜，其余的没打，也就是说它从来没吃过败仗。

　　它最辉煌的一次战役是跟秦国的阴晋之战，帮卫国夺取了秦国河西500里的土地，如果大家看过《大秦帝国》，就会知道大秦帝国的第一部就是由秦国的耻辱开始衍伸出来的，就是被魏武卒给欺负的。

　　为什么这支军队能产生这样大的作用呢？

　　我们总结有五方面的因素，对我们销售团队来说同样适用：

　　1）它的人员素质比较好

　　华为公司在很早以前就坚持扩招，自己的子弟兵自己练，兵源素质的可塑性比较强。

　　华为一直坚持着校园招聘，在早期很多时候，整个毕业班都被华为给包了。为什么名校的学生招起来我们认为可能比好用？

　　因为学习好的人，它可能有两个特性：

　　第一他的自律性可能比较好，能做好自我管理；

　　第二这个人比较听话。就是中国的应试教育，不听老师的话，不听父母的话，学习可能也不会太好；如果有的话，他也是天才。

　　华为现在为什么在招人？华为现在在做人力结构成本的调整。

　　为什么说有45岁退休，还有说34岁退休的？因为这些人工作时间长了，你说压榨剩余价值压榨完了也好，说他的激情不高了也好，那我们要不断地引入新人、新鲜血液，所以华为的兵源素质持续地在输入。

　　2）基本战斗素养比较好

　　他们要求这个兵的体能超强，全副武装负重的情况下，按照我们现在的换算出大概有至少五六十斤，要“日中去百里”，就是半天要跑一百里，当时古代的里没有现在的里那么长，但是一百里也不近了。然后能够立刻投入战斗，这个体能在当时就属于相当惊人了。

　　当时是在魏国所有的现役部队当中抽调出来的，因为这些人一直在训练，也有很多打过仗的老兵，这个老兵就在组织里面起到了一个“传、帮、带”的作用。

　　华为也是这样的，我们经过筛选剩下那些人，实际上就起到了比较好的组织能力传承和文化传承作用。

　　华为公司原来实行一种模式叫做导师制，我们去的时候每一个人都会指定一个导师的，导师会跟HR制定你的新员工培养计划，HR会逼着你的导师帮他制定，比如说3个月新员工培养计划，所以能够把整个组织的基本战斗素养迅速给拉起来。

　　3）装备要好

　　魏国是当时那个时期唯一支全铁制装备的一个军队，它不光箭是铁箭，盔甲也是铁的，属于当时唯一一支重装步兵。而其他的国家人还停留在青铜时代，而铁制装备跟当时的青铜相比，更坚固、给锐利。

　　华为公司构建的组织装备，我们可以领会两个方面，一个是管理上不断强化组织能力，还有它在不断地砸钱去构建大平台。

　　我们现在整个的组织调配，是有一个很好的资源，有大量的IT平台在支撑。华为公司内部的IT平台，各个体系无论是供应链、财务还是销售，它都已经呈现了业务IT化。我们下面做的所有事情，在IT里面都能找到相应的轨迹，可以说现在它已经成为一个数据公司了。

　　我一直都推崇一点，就是管理一定要在数字化基础上去做，如果没有数字支撑的管理的话，是很难去做的，而且也很难有说服力。

　　4）大家都比较羡慕，就是待遇比较好

　　我跟很多企业的老板在聊的时候，大家也在说你们华为公司给的钱多。但它其实不应该看绝对值，应该看人均产出和待遇之间的比值。

　　实际上如果按照人均产出和待遇的比值来讲，华为的比率并不比其他的企业高。我们现在很多的公司待遇提不上去，很多问题是企业本身的经营就不好，不能借钱发。

　　在当时国内的公司，原来有一个说法就是“巨大金中华，烽火普天下”六家通信公司，巨龙、大唐、金鹏、中兴、华为、还有一个烽火科技，现在大家也就只能记住中兴、华为，其他几家都很小。

　　在国内公司当中，华为公司的待遇还是比较有吸引力的。

　　因为我当时是2000年进公司的时候，就给到了6300，我以前上一份工作只有1500，翻了4倍，你想想，我很开心就来了。

　　但是在国际，它的待遇是比不上西方的爱立信、诺基亚的。

　　工资给得还是不够，人家西方人有钱，那时候你看汇率是多少呢？那时候好像是8块多钱，那时候美国人觉得都给得很便宜了，但是我们看起来工资就好几万。

　　但是华为公司吸引人才还有另外一个，就是除了钱以外，就是你总得想辙吸引国际人才，你给的钱又比不过人家国际公司，你怎么想辙呢？

　　5）华为公司有大量的发展机会

　　企业发展如果有变化一定是由短板决定的，外企的一个短板就是它的中国籍员工的职业天花板特别短。

　　人的欲望都是持续地膨胀的，当你接近你在外企的职业天花板的时候，你是继续在外企混日子，还是去找到一个更好的发展机会呢？

　　华为那时候有大量的官、大量的坑等着萝卜，所以萝卜就来了。所以这样的话，才把一个公司推着往前走，然后反向刺激我的待遇持续地往前提升，因为赚到钱了。

　　我们可以看到这几个面华为营销体系都有。我们练这个兵这是为了利用好他，但是我们怎样去把这个组织的兵用好？

　　实际上华为公司在这个研究体系当中，是把这个组织拆开了、掰碎了去看，就构建了一个叫做“铁三角”的组织。