一、解码BLM业务领先战略
BLM模型(Business Leadership Model)即业务领导力模型,也译为业务领先模型，是指是一个完整的战略规划方法论。前者是用它来提升中高层管理者的领导力，后者是把它看作战略策划工具。通过公司的战略以及执行的环节，找到现状与期望之间的差距。这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。
在咨询行业，IBM的BLM模型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等九个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。
BLM业务领先战略模型示意图
BLM来源于管理战略管理领域（美世VDBD战略模型）和组织行为学领域（纳德尔图斯曼（Nadle-Tushman）的组织变革模型）中的俩个模型。模型所倡导的战略制定过程,是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程”。
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述； 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。最下面是企业价值观，这是底盘。中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。
二、业务领先战略规划与执行
在战略制定方面需要考虑下列要素：
战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。
市场洞察力：了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味什么。
创新焦点：进行与市场同步的探索与实验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。
业务设计：对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。
关键任务依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础 。
正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务
人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。
氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们
三、业务领先战略的黄金准则
BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。
第三，把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
第四，战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。
第五，关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。
第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。其中包括：组织和人员单位的规模、角色定位，奖励和激励系统、评价系统，人员的职业规划、技能要求，活动的范围，物理位置等。
第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。
第八，氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。
四、华为应用BLM业务领先战略进入全球无人区
2005年华为与IBM合作时，发现IBM的BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM引入到研发并推广。如何保证业务部门的战略从制定到落地？BLM核心在于战略制定后通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有时候在业务扎虐里需要补充1-2也人力资源规划，也就是，HR来填空就行了。在运用BLM模型之后，在扎虐执行缓解，HRBP是引导员，成为主力。比如业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人才资源战略俩个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。人力资源和业务管理不再是平行的俩条线，HR不在可有可无。
华为的成功首先是战略的成功。华为公司能够不断抓住行业发展趋势并取得成功，其原因是什么呢？可以大致总结为两个方面的内容:第一是做正确的事,依赖于强大的战略规划能力;第二是把事做正确,以符合业务发展的流程与组织作为保障，
华为通过向IBM学习战略管理方法BLM (Business Leadership Model),首先是把战略选择正确。通信技术发展得非常快,一旦踩错节点,公司就很危险。2009年初,曾经排名全球前三的通信设备制造业巨头--北电网络公司宣告破产,给世界通信设备制造业的发展敲响了警钟。纵观北电网络公司的发展历程,公司内部管理模式的混乱,尤其是在企业发展战略方面的盲目,可以说是导致其破产的最根本原因。
华为公司在成长过程中几个关键战略调整的节点上,基本上都及时选择了正确的战略方向：中国从纵横制电话交换机升级到程控交换机的时候,华为做了C&cO8万门程控交换机,从农村包围城市；传统程控交换机切换到下一代交换机(NCN: Next-generation Nerwork),从农村全面走向城市。移动通信从第二代转向第三代, IP与宽带；产品向解决方案转型、服务。华为通过5年滚动战略规划,时刻关注市场变化,确保了成功转型；华为的5年滚动战略规划其实是一个体系,是在产业、区域、客户群三个层面分别进行各自的5年滚动战略规划,而且相互之间为互锁关系,以此来管理华为全球170个国家和地区的19万名员工,以及各项业务。
5年滚动战略规划保证了华为的大方向,同时短期不会跑偏,比如在5年滚动战略规划和当年业务规划对锁的方法论下,华为当年没有加入小灵通的市场竞争,持续投入资源到3G移动通信,终于取得在3G移动通信上的技术、市场全面领先地位。在5年滚动战略规划中,对未来的判断通常会落实到几个场景里,然后对每个场景再组织专题研讨会。
华为认为在BLM这个模型中，领导力是根本，价值观则是基础，是所有战略决策与执行步骤的基本准则。
五、企业如果导入BLM业务领先战略
第一步：理解并确认业务重点。制定学习经理与各个业务单元一起工作。学习经理要理解业务部门的战略，其典型的资源包括：战略文档、市场信息、预算和业务计划。把战略转化为战略图，并且为客户讲解如何利用培训提升战略。学习经理负责管理计划流程，确定学习方案并协调各个方案的开发和实施。通过这些工作，学习经理与业务单元真正形成了战略伙伴关系。
第二步：将业务重点转化为战略图。根据调研和沟通，学习经理先制定出事业部战略图的初稿。初稿列出了具体问题、目标和战略主题。然后通过一系列高管访谈，再由学习经理确定战略图。访谈有助于找出学习项目必须关注的关键业务领域。这样，一个有效的战略图就产生了。
第三步：确定业务指标。平衡计分卡的指标和目标值从战略图中衍生出来。学习经理利用这个过程去指导他的客户如何链接无形资产和有形业务结果。
第四步：确定并对学习方案进行优先排序。这个计划过程的终点就是开发一系列学习解决方案来支持战略。每一个项目在事业部里都有相应的支持人。超出学习领域之外的解决方案（如氛围、激励）也会整理出来，随后会在人力资源部和一线经理之间进行讨论。 开发和实施每个潜在解决方案的成本也随之确定下来。然后根据对平衡计分卡指标的预期影响将各项目的投资进行排序。这份清单为事业部的支持计划建设提供了最终的输入信息。
第五步：制定并实施战略性学习计划。步骤一到四进行的业务分析和计划最后融入事业部的战略性学习计划。实施方案所需的资金也获得了。支持计划实施的沟通方案制定出来了，同时对计划实施的一套评价、报告和回顾流程也开发出来了。协同效应建立以后，必须作为一个持续的流程来加以管理，而不仅仅只停留在战略图和计分卡。支持单元有效的协同流程包括以下几个部分：
• 关系经理：来自于支持单元，负责整体的协同
• 整合的计划流程：由支持单元参与制定，确定本单元对业务单元目标的支持角色
• 服务协议：确定支持单元的交付成果、服务内容和成本，包括行动方案负责人，确保全面战略化服务中的每个行动方案都得到有效实施，并交付给了内部客户-业务单元
• 基于服务协议的内部客户反馈研讨会
• 成本和收益评估：以验证支持单元的贡献
通过战略图和平衡计分卡的运用，IBM现在的学习投资与业务目标实现“一目了然”式的协同。这种方法使IBM不同部门的协同产生了实质性的区别。
南方略公司在给客户导入业务领先战略时，要求客户还必须掌握战略管理的流程框架DSTE（Develop Strategy To Execution），从战略到执行（DSTE）流程（从管理体系角度，即企业SP/BP战略管理体系)，包括四大步骤，形成了企业的“战略与运营流”，分别是战略制定、战略展开、战略执行和监控、战略评估，是一个不断动态循环迭代的过程。
DSTE战略管理流程框架图
DSTE流程实现了从战略到执行的滚动迭代过程，把企业原来相对松散、割裂的战略管理活动集中起来，形成一个有机的整体。DSTE“战略管理流”是管理的“IPD”流程，其把各职能部门（战略、HR、财经、经营、质量等）的管理活动实现了有机的集成与协同。
战略规划（SP）和年度商业计划（BP）是战略规划与战略执行的重要组成部分：
SP是Strategic·Planning的缩写，战略规划是指对重大的、全局性的、基本的、未来的目标、方针、任务的谋划。是一个过程，因此具有投入，活动，产出和成果。像所有过程一样，此过程也有约束条件。它可以是正式的或非正式的，并且通常是迭代的，在整个过程中都有反馈循环。该过程的某些元素可能是连续的，而其他元素可能会作为离散项目执行，并在一个期间内有明确的开始和结束。
BP是Annual·Business·Plan的缩写，即年度商业计划，时间跨度为下一个财务年度
（XX的财年与自然年相同），各部门的BP包含了过去一年各部门的总体运营情况、未来一年各部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的地区作战方案。
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