王清华:华为的三力铁三角——压力机制、动力机制、活力机制

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时间:  2018-12-24 浏览人数:  0

摘要:

  有压力,才有动力,有动力,才有活力。压力是动力的源泉,动力是活力的路径,活力是压力的保障,华为的队伍建设的核心在于建立了压力-动力-活力的三力铁三角传递机制,压力是动力的推动器,动力是压力的灭火器,动力是活力的引爆器,活力是压力的孵化器;通过无依赖的市场压力传递,激发队伍的动力,从而使组织充满活力,组织活力能够承担更大的压力,从而产生动力,依次循环,确保组织30年永远处于激活状态,从而实现了从模仿者到追随者,从追随者到领先者,从领先者到领导者的一路突破。

  一、压力机制

  读任正非的文章,很多时候有一种令人窒息的感觉,动不动就是要干部降薪、降职、降级,动不动就是华为的冬天,华为的明天,动不动就是批判与自我批判,字里行间都充满的危机意识,随时随地有一种华为活不下去的感觉,随时随地有一种华为人干不下去的体验。活下去是华为的最低要求,也是华为的最高纲领,同样干下去是华为人的最低要求,也是华为人的最高纲领。活下来才有未来,干下去才有前途,活下去不是苟且偷生的活下去,而是要好好的活下去,健康的活下去,持续的活下去,比别人多一口气活下去。干下去,也不是简单的干下去,更不是不作为的干下去,而是要奋斗的干下去,要有贡献的干下去,要爱一行,干一行,专一行的干下去。

  为了活下去,华为坚持自我批判,自我批判不是为了批判而批判,不是为了全面否定而批判,而是为了优化和建设而批判;批判不足,批判错误,批判问题;对个人批判,对组织批判;对昨天批判,对今天批判,对明天批判。

  为了活下去,华为坚持压强原则,通过无依赖的压力传递机制,使整个组织都处在高压力状态,在关键竞争要素和战略生长点上,以极大的人力、财力、物力投入,实现重点突破,抢占机会窗市场;

  为了活下去,华为坚持危机管理,公司时刻保持危机意识,保持清醒头脑,保持不骄不躁,不论在什么状态,都高度保持对市场的清醒和客户的敏感。

  华为的压力机制来自市场的压力,客户的压力,竞争的压力,来自行业的压力,来自任正非的个人经历:三年自然灾害,任正非一家九口人,吃不饱,穿不暖,家里实行分餐制,残酷的生存危机在任正非的心里种下了活下去的希望与压力。技术更新快,管理创新快,一天不进步,就赶不上竞争对手,三天不学习,就会落后于竞争对手,即使像微软这种世界领先的企业,比尔盖茨说微软离倒闭只有18个月,任正非说华为离关门只有90天。我们经常说做百年企业,不就是要活得久,活得长,活得好吗。我们愿意说百年企业,不愿意说活下去,我们很多时候不喜欢听到真实的话,都喜欢听好话,

  真实的话越最接近真理,真实的话越接近常识,活下去对企业来说是最真实的真理,是最真实的常识。

  二、动力机制

  动力机制就是以奋斗者为本,给火车头加满油,不让雷锋吃亏,不让焦裕禄穿破鞋,不让听得见炮火的人呼唤不到炮火,英雄必当得到大奖励,奋斗者必当得到应有的回报。

  华为将员工分为三类:普通劳动者、一般奋斗者、有成效的奋斗者;给普通劳动者高于同行的回报,给一般奋斗者高于贡献的回报,给有成效的奋斗者高于预期的汇报。工资靠能力,奖金靠绩效,福利靠态度,一切靠结果说话,一切以贡献计酬,工资只是零花钱,奖金买车,分红买房。华为采取高工资、高奖金、高分红的三高激励机制。打造出了一支高素质、高境界、高作战能力的三高队伍。

  没有压力,哪来动力,华为的高压力带来了高动力。压力是动力的推动器,动力是压力的灭火器,通过动力来释放压力,通过动力来转换压力,通过压力来激发动力。

  三、活力机制

  “方向大致正确,组织必须充满活力”。组织活力是华为组织建设的最高目标和最低目标。动力是个人的内在潜力,活力则是组织的氛围与状态。

  华为通过正向激励激发个人动力,通过负向激励激发组织活力:在公司建立内部人才市场,重大项目部、资源管理池、解决方案重装旅等人才储备资源池,确保干部岗位随时都有接班人,确保华为的人才梯队源源不断。促使现有岗位人员时刻保持危机感,时刻充满动力,时刻激发组织活力

  公司内部实行轮岗轮值制度:干部能上能下,岗位能前能后,员工能进能出,工作能左能右,工资能高能低,不断的进行组织的新陈代谢,激发沉淀层,去除中间层,打破夹心层,不断的激发组织的活力。另外一方面,华为还通过市场部大辞职、公司内部创业,7000人大辞职、研发千人上一线、反幼稚病、呆废料大奖等大型群众运动,确保组织始终处于激活状态。

  压力——华为的发展之源;

  动力——华为的发展之魂;

  活力——华为的发展之地。

  压力-动力-活力铁三角循环,是华为的力量之源。

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