一、服务简介

　　对于工业品、装备制造、工程服务、IT软件、企业服务以及各类解决方案型企业而言，很多订单并不是客户简单下单就能完成，而是需要经历需求挖掘、项目立项、方案设计、技术交流、商务谈判、招投标、合同签订以及交付实施等多个环节。

　　这类销售，本质上是一种典型的项目型销售。

　　项目金额越大、客户决策链条越长、技术要求越复杂，企业就越不能依赖某一个销售人员单打独斗。一个项目从机会发现到最终成交，往往需要销售、售前、技术、产品、研发、交付甚至企业高层共同参与。

　　但现实中，很多企业的项目销售仍然停留在“销售个人负责制”：销售人员自己寻找项目、自己维护客户、自己协调内部资源，遇到技术问题找技术部门，遇到商务问题找领导，遇到交付问题再找交付部门。项目一多，内部协同就容易失控，销售人员也容易陷入大量低价值的内部协调工作。

　　更严重的是，企业往往缺少一套清晰的项目销售组织机制，导致不同项目采用不同的作战方式，项目机会无法统一管理，销售资源无法合理配置，优秀项目经验也很难复制。

　　因此，项目型销售组织建设的核心，并不是简单增加销售人员，而是建立一套围绕项目、围绕客户、围绕销售阶段进行组织协同的项目销售作战体系。

　　南方略《项目型销售组织建设咨询》服务，主要针对项目型企业在销售组织架构、项目团队协同、销售岗位职责、项目资源配置、重大项目管理以及跨部门协作等方面存在的问题，结合企业业务模式和项目销售特点，帮助企业建立与项目型销售相匹配的组织体系。

　　项目型销售具有销售周期长、项目金额大、参与角色多、决策链条复杂以及技术与商务高度融合等特点，因此，需要企业从过去以“销售岗位”为中心的组织方式，逐步转向以“客户和项目”为中心的协同作战方式。

　　南方略通过对企业项目销售模式、客户结构、销售流程、销售组织和项目管理现状进行诊断，明确不同销售岗位以及专业支持岗位的职责边界，并建立项目销售团队组建、资源调度、协同决策和重大项目管理机制。

　　二、服务内容

　　项目型销售组织建设首先需要回答一个问题：企业究竟应该用什么样的组织方式来支撑项目销售?

　　南方略咨询会对企业目前的项目销售模式进行系统分析，包括项目来源、客户类型、销售周期、项目金额、决策流程、技术参与程度、交付复杂程度等，判断企业现有销售组织是否与项目型业务相匹配。

　　例如，有些企业的项目主要由区域销售负责，技术人员提供支持;有些企业则需要行业销售、售前顾问、解决方案专家和交付团队共同参与;对于大型复杂项目，还可能需要企业高层、产品、研发以及财务等多个部门参与。

　　不同项目类型，需要不同的组织资源配置方式。

　　因此，在明确业务特点之后，南方略会对项目型销售组织架构进行优化，明确销售部门与其他职能部门之间的职责关系，避免出现“销售什么都管”“技术不知道什么时候介入”“交付部门参与过晚”等问题。

　　在岗位层面，需要重点明确项目负责人、销售经理、客户经理、售前顾问、解决方案专家以及技术、产品、交付等相关角色的职责边界。

　　尤其需要明确一个核心问题：谁对项目结果负责?

　　如果一个项目涉及多个部门，但没有明确的项目负责人，就很容易出现“人人参与、无人负责”的情况。通过建立项目负责人及项目团队机制，可以让项目从机会识别到成交的过程中形成更加明确的责任链条。

　　对于金额较大、战略意义较强或者技术复杂程度较高的项目，还可以建立项目型销售作战团队。

　　根据项目实际情况，将销售、售前、技术、产品、研发以及企业管理层等相关资源组织起来，形成跨部门项目团队。销售负责客户关系和商务推进，技术及售前负责方案和专业支持，产品及研发解决产品能力和技术问题，企业管理层则在关键项目中提供资源协调和决策支持。

　　这样能够减少过去“销售一个人向公司各部门逐个协调资源”的低效模式。

　　项目销售组织建设还需要解决一个非常重要的问题，就是企业资源应该投向哪些项目。

　　并不是所有销售机会都值得企业投入同样多的人力和资源。如果企业没有项目分级管理机制，销售、售前和技术资源很容易被大量低价值项目消耗。

　　因此，南方略会结合项目规模、客户价值、成功概率、战略意义以及资源投入等因素，对项目进行分级管理，并建立相应的资源配置机制。

　　对于重点项目，可以集中优势资源进行专项作战;对于普通项目，则采用标准化销售方式进行推进，从而实现企业销售资源的合理配置。

　　与此同时，项目型销售组织建设还需要与销售流程和项目管理机制进行衔接。

　　从线索进入、商机识别、需求分析，到方案设计、项目立项、商务谈判以及合同签订，不同阶段需要不同的岗位和专业资源参与。通过明确不同阶段的职责、决策节点和协同机制，可以让项目推进更加有序，减少项目过程中因为职责不清导致的反复沟通和内部消耗。

　　此外，项目销售具有很强的经验依赖性。

　　很多企业项目销售高手知道如何判断客户、如何寻找关键决策人、如何推进项目、如何处理竞争对手，却没有将这些经验沉淀为组织标准。

　　南方略可以通过优秀项目复盘、销售经验萃取、项目案例沉淀以及销售工具建设等方式，将优秀销售人员和优秀项目团队的成功经验逐步转化为企业的组织能力，使成功经验能够被更多销售人员学习和复制。

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　　三、我们的优势

　　南方略《项目型销售组织建设咨询》服务具备以下显著优势：

　　1、深耕项目型业务，体系高度适配：南方略核心团队具备华为LTC项目营销变革实战经验，长期服务工程、集成、设备、政企、智能制造等项目型企业，深度吃透长周期、多节点、强协同的项目业务特性，所有方案、流程、机制均针对项目型销售量身打造，区别于通用产品型销售咨询，专业度、适配度、落地性极强。

　　2、铁三角协同+全流程管控双体系落地：独创“组织阵型重构+项目全流程管控”双轮驱动模式，既解决团队协同作战问题，又补齐项目过程管控短板，实现从组织架构、作战模式、流程标准、能力赋能到机制保障的全闭环体系化升级，杜绝单点优化、治标不治本的问题。

　　3、实战训战+工具赋能，可直接复用：沉淀上千家项目型企业实战案例与标准化工具模板，涵盖项目立项表、节点管控表、风险排查表、招投标对标表、复盘报告模板等全套落地工具。采用训战结合、现场陪跑模式，手把手指导团队落地应用，让体系快速落地、快速见效。

　　4、完全定制化，拒绝模板套用：根据企业项目规模、业务模式、行业赛道、团队现状、发展阶段定制专属方案，精准适配小型短周期项目、大型政企长周期项目、批量标准化项目等不同业务场景，保障方案贴合企业实际、适配长期发展。

　　5、兼顾短期项目提效与长期组织沉淀：既聚焦当下项目成交率、回款率、项目利润的短期提升，快速解决企业现存项目运作难题;又帮助企业沉淀可复制、可迭代的项目销售组织体系与人才培养体系，支撑企业长期规模化承接项目、稳定业绩增长。

　　我们的《项目型销售组织建设咨询》服务帮助客户解决以下关键痛点：

　　项目型销售企业经常遇到一个非常典型的问题：销售人员很多，但真正能够打复杂项目的销售并不多;公司部门很多，但面对重大项目时反而很难形成合力。

　　其背后往往不是销售人员不努力，而是企业缺少与项目型业务相匹配的组织机制。

　　南方略《项目型销售组织建设咨询》首先关注的，就是解决企业“销售单兵作战”的问题。

　　项目型销售的竞争，往往不是一个销售人员与竞争对手销售人员之间的竞争，而是两个企业之间销售组织能力的竞争。

　　客户提出技术需求，需要技术人员响应;客户提出商务要求，需要销售人员推进;客户需要解决方案，需要售前和产品团队参与;重大项目需要企业高层出面，则需要形成相应的决策与授权机制。

　　如果这些资源无法快速形成合力，即使企业产品具备竞争力，也可能因为组织响应速度慢而错失项目。

　　因此，南方略更加关注企业能否建立一套围绕项目快速组队、围绕客户协同作战、围绕结果承担责任的组织机制。

　　第二个重要价值，是帮助企业解决“部门之间各自为战”的问题。

　　项目销售过程中经常出现销售认为技术支持不够、技术认为销售需求不清楚、研发认为项目承诺过度、交付认为销售没有充分考虑交付条件等问题。

　　如果缺乏明确的职责边界和协同机制，项目越大，内部摩擦可能越多。

　　通过项目型销售组织设计，可以进一步明确销售与售前、技术、产品、研发、交付等部门之间的协同关系，让不同部门围绕同一个项目形成统一目标。

　　第三，是解决企业销售资源配置不合理的问题。

　　销售、售前和技术专家都是企业的重要资源。如果大量人员长期投入在低价值、低成功概率的项目上，企业的销售组织效率就会受到影响。

　　通过项目分级、资源配置以及重大项目管理机制，可以让企业更加合理地分配有限的销售与专业资源，将核心力量投入真正重要的客户和项目。

　　此外，南方略还关注项目型销售组织的人才梯队建设。

　　企业不能永远依赖少数“项目高手”。如果所有重大项目都必须由几个资深销售亲自操盘，一旦这些人员离开或者业务规模扩大，组织能力就会受到制约。

　　因此，通过岗位标准、能力模型、项目经验萃取、人才培养和项目复盘等机制，可以逐渐培养更多能够独立运作项目的销售骨干和项目负责人。

　　您能从《项目型销售组织建设咨询》服务中可获得：

　　1、更加匹配项目型业务特点的销售组织架构;

　　2、更加清晰的项目销售岗位职责与权责边界;

　　3、更加高效的项目团队组建与资源调度机制;

　　4、更加顺畅的销售、售前、技术、产品、研发、交付协同机制;

　　5、更加科学的项目分级与销售资源配置机制;

　　6、更加规范的重大项目组织与作战机制;

　　7、更加系统的项目销售人才培养与梯队建设机制;

　　8、以及能够持续沉淀和复制项目销售经验的组织能力。

　　最终，南方略《项目型销售组织建设咨询》的咨询目标，是帮助企业改变过去依赖个人经验、个人关系和个人协调能力推动项目的方式，逐步建立以客户为中心、以项目为载体、以组织协同为保障、以销售结果为导向的项目型销售组织。

　　让销售不再是一个人的战斗，让技术不再只是被动支持，让产品、研发、交付等部门不再各自为战，而是让企业真正形成一支能够围绕重大客户和重点项目快速集结、协同作战的销售组织。

　　对于项目金额大、销售周期长、决策链条复杂、技术和服务参与程度高的企业而言，这种组织能力的建立，不仅能够提升单个项目的销售效率，更能够帮助企业将一次次项目作战经验沉淀为可复制的组织能力，为企业持续获取大项目、经营大客户以及实现业务增长提供更加坚实的组织保障。