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销售体系设计咨询 | 企业想提高团队销售业绩？你得有一个成熟的销售体系

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时间：  2024-03-26 浏览人数：  0

摘要：
　　一、各老板眼里的销售体系
　　
　　出于职业的原因，和许多老板聊过很多关于“销售体系”的话题。我发现一个现象很有趣：很多老板，尤其是白手起家的老板，往往对“销售”这件事情有很深刻的认识、很独到的见解，但一谈到“销售体系”，似乎就会感到无从下手、一言难尽。甚至于，不谈细节、仅说“销售体系”的定义，虽然还没到“一千个人眼中一千个哈姆雷特”那样的程度，但也是各式各样、大相径庭。有些老板觉得，体系这个词太虚、不实在，只要能把产品卖了，体不体系根本无所谓。有些老板觉得，体系就是销售部门的组织结构，有总监有经理有销售有助理，人配齐了，就是销售体系了。有些老板觉得，光有人可能还不够，还得加上制度，就是销售体系了。有些老板觉得，有人有制度，好像也还不够，还得打打鸡血把销售煽乎起来，让他们都有“狼性”，就是销售体系了。那么，销售体系到底应该是什么呢？该如何构建呢？
　　
　　二、销售体系的构建
　　
　　销售体系，就是将与销售业务相关的元素，按照一定的商业逻辑归结到不同的模块（又叫子系统），这些模块的联结组合，便是销售体系。而销售体系的作用，就在于为销售组织实现其战略目标，构建出所需要的各项能力。简单的说，销售体系就是做什么（实现战略目标），怎么做（构建各项能力）和谁来做（建立销售组织）。抛开组织建设暂时不谈，销售体系构建有两大主线，业务主线和能力主线。
　　
　　销售业务的主线，实际对应的就是“由战略到执行”的业务脉络，具体如下：
　　
　　（起点）战略 → （解码）子逻辑→ 关键目标 → 销售策略 → 区域/行业 → 客户 → 销售机会 → 销售任务 → 销售行动 → 销售业绩（结果）。
　　
　　而能力主线则代表着为支撑业务主线发展，组织和个人应该具备的能力要求。在企业经营的领域，从目标的角度来看，“流程”的重点是“控制”，“系统”的要素是“结构”，而体系的抓手则是“能力”。文本则是重点介绍如何构建销售体系的核心能力。具体来说，构建一个销售体系的要点，是“一横一竖四支柱”。
　　
　　三、“一横一竖四支柱”
　　
　　所谓一横，是从逻辑内核解码出来的子逻辑。子逻辑是对逻辑内核的结构化阐述，是“由理论到实践”中的必要一步。没有这一环节，就好像登山没有路、过河没有桥，目标就只能悬在空中，无法有效落地。“以客户为中心”经过逻辑解码，在销售体系中可以分为三大模块十余个关键词。在企业构建销售体系的过程中，会涉及到销售流程、销售策略、销售技巧和销售工具的应用，如果他们的目标没能落在相应的子逻辑上，就会和大部分企业的“以客户为中心”一样，只能停留在墙上（宣传板）、或空中（喊口号）了。
　　
　　所谓一竖，是由子逻辑衍生出来的，销售组织的立身之本：创造价值。技术和生产部门创造的，通常是基于产品的交付价值；而销售部门创造的，则体现在以信息为主的泛方案价值、顾问价值或资源价值。
　　
　　如果我们把销售比喻成一名足球运动员，那么“销售逻辑”就好比是他的“意识”；“销售行为”（也就是“沟通链接”）就像是他的“体能”；而“销售策略”（即“项目运作”）就是他的“技巧”。
　　
　　显然，“以客户为中心”这个底层逻辑，就是销售的各种“意识”里最重要的一条。但有趣的是，并不是销售老兵就一定比新人更理解什么叫以客户为中心。曾经有个销售苦哈哈地问我，“老师，我又请客户吃饭，又给客户丈母娘家搬煤气罐，周末还要给他家孩子讲数学题。你说，我够以客户为中心了吧？”我十分理解并尊重这位同学的努力，但他对以客户为中心的理解还不到位。
　　
　　支柱一：沟通链接
　　
　　沟通链接，即销售技能，也就是销售人员的“体能”，或者叫“身体素质”也可以。它包括了很多销售人员最常见的销售技巧，比如客户拜访、与客户建立信任、需求挖掘等等。很多人眼里的销售体系主要也是这些内容。但显然，足球运动员只有体能是远远不够的，我们通常称其为“糙哥”——他们在场上十分勤勉，不惜体力地全场飞奔，却很难成为比赛中一锤定音的人。
　　
　　支柱二：项目运作
　　
　　项目运作，就是项目销售里经常被提到的“销售策略”，就好比足球运动员的“技巧”。大客户销售项目中客户决策流程复杂，参与采购决策的角色众多，就涉及到销售项目运作。所谓项目运作，就是根据项目情况和获取的信息去思考、策划和执行下一步的行动。销售的策划能力，和销售的沟通技能同等重要。首先，具备策划能力的销售，知道找什么样的人、提供什么样的价值、要求什么样的承诺，从而来有效推动客户的采购流程，也就是提高了销售效率。其次，把事情做对，就会大大提高最终“临门一脚”（签单）的成功概率。最后，资源投入更少，知道钱怎么花、人怎么用、流程怎么推，资源的利用率当然更高。
　　
　　支柱三：管理赋能
　　
　　在传统理论中，管理和赋能是两个相对并行的概念，在销售体系下，往往也会对应着“销售管理”及“销售支持”几个子模块。但按照一些现代流派的观点，管理和赋能应该合而为一。因为不管是管理还是赋能，本质上说，其目的都是“提升团队效率”，只不过，一个是拉力，一个是推力。我个人比较倾向于这个说法，所以就将两个模块合二为一了，但还保留了它们各自的名字。
　　
　　说句题外话，虽然大家都知道，管理的目的是“提升团队效率”，而不是“提升管理者的管理效率”。但在实际中，最常见的情况，却往往是销售人员所填写的相当数量的表格，都是为了配合上级的管理，而对实际的打单并没有一毛钱的帮助。那么，这样的管理，就并无太多存在的意义了。
　　
　　支柱四：客户经营
　　
　　有些同学会说，客户经营是每个销售的必修课，不就是春节时拜个年、生日时订蛋糕、出差回来带点土特产嘛。如果真是那样，我们就不会把它放到这样的高度了。我们这里说的客户经营，对象指的是客户组织，和战略客户共商共建未来的规划，把自己纳入到客户未来的经营计划中去。
　　
　　显然，客户经营并不容易。首先，它需要深刻理解高价值客户的战略规划，并就未来发展双方达成战略共识。其次，它需要耐心与细心，通过综合能力提升客户满意度。再次，显然它需要大量投入，对中小企业会带来成本压力。但正如兵法上的“战而不战、不战而战”一般，这种“非销售”的策略才是最高级的销售策略。而一旦形成伙伴关系，竞争对手就根本无法再通过销售层面的力量进行改变了。
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