市场永恒存在两种竞争模式：一种是拼成本、拼降价、拼薄利多销的红海肉搏，另一种是构建壁垒、掌握定价权、收获超额利润的龙头赛道。无数企业实践证明：如果企业无法在自己所处的细分赛道拿到行业第一，大概率会被卷入无休止的价格战泥潭。南方略创始人刘祖轲大声疾呼：“只有成为细分领域的第一，企业才能真正拥有利润主动权。”

　　价格战从来不是企业的敌人，没有行业遥遥领先的市场地位，才是价格战的根源。市场内卷、产品同质化严重，没有建立绝对领先优势，客户唯一的评判标准就只剩下价格。谁报价更低，订单就流向谁。企业被迫不断压缩利润空间，营收规模看似增长，盈利能力却持续被侵蚀，陷入“销量涨、利润薄，不降价就丢订单”的恶性循环。反观那些站稳细分第一的企业，凭借技术壁垒、规模优势、品牌心智、完整产业链，跳出比价陷阱，拥有定价话语权，即便行业内卷加剧，依然可以守住利润底盘。南方略作为企业管理变革DSTE、IPD、MLT、MPR、ITR、ISC、IFS等咨询公司领导者、全国LTC营销流程咨询案例数第一的咨询公司服务阳光电源、杰克科技、东材科技、浪潮信息，特变电工、江苏大全、英威腾、诺普信、芭田股份、东方精工、白玉电器、太阳电缆、利欧水泵、上工申贝、中捷股份、豪鹏电池、高盟新材、毅昌科技等130家IPO上市公司众多处于不同赛道的龙头企业，用真实经营结果，印证了“第一即利润”的商业底层逻辑。

　　一、因为没有成为第一，所以只会拼价格

　　很多管理者会误以为，价格战是竞争对手恶意搅局、市场需求下行带来的短期现象。但本质上，价格战是赛道格局分散后的必然结局。当赛道没有出现绝对龙头，各家企业技术水平趋同，产品性能差距有限，客户分辨不出价值差异，价格自然成为决策第一标尺。在充分竞争的市场，第二名、第三名乃至尾部企业，天然就处于被动位置。头部企业拥有规模效应，单位生产成本更低，研发投入分摊到每一件产品的成本更小，渠道覆盖更广;而跟随者既没有足够规模摊薄成本，又没有独一无二的技术卖点，想要抢夺订单，最直接的手段就是降价。一旦有一家企业开启降价，整个赛道就会被拖入内卷。

　　价格战带来的伤害是系统性的。企业毛利率持续下探，没有多余资金投入研发创新;利润微薄，无法建设高质量服务体系;企业陷入“降价抢单—利润收缩—没钱搞研发—产品进一步同质化—继续降价”的死亡循环。不少企业营收几十亿上百亿，最终净利润率不足2%，辛苦做大规模，却只是产业链的“搬运工”，抗周期能力极弱，行业稍有波动就面临亏损风险。但成为第一，并不代表企业可以脱离行业周期，不受市场波动影响。即便是行业龙头，也会面对行业产能过剩、下游需求变化的冲击。第一的真正价值，不是永远不受行业下行影响，而是在周期上行时赚更多利润，周期下行时抗风险能力更强，比同行更快走出低谷，守住利润基本盘，拥有穿越周期的底气。商业竞争残酷的现实是：市场的利润，大部分向头部第一集中。同一个赛道，第一名可以拿到行业大部分超额利润，第二名只能分得平均收益，第三名及以后，往往只能在价格战里苦苦求生。企业战略的核心命题，不是做大，而是做强做第一;不是盲目扩张多元化，而是集中资源，在自己的细分战场拿下龙头地位。

　　二、阳光电源逆变器、储能双赛道龙头，龙头地位对冲行业内卷

　　光伏与储能，是过去十年增速最快，同时内卷最为惨烈的赛道。大量资本涌入，产能快速扩张，行业时不时爆发激烈价格战，大量中小厂商亏损出局。而阳光电源，牢牢守住光伏逆变器全球第一，储能系统全球第一梯队的位置，在行业剧烈波动中，持续收获规模与利润。阳光电源光伏逆变器全球市占率长期稳定25%以上，连续多年全球出货第一;储能系统出货稳居全球第一梯队，欧洲、拉美市场份额排名第一。龙头地位，首先带来规模壁垒。巨大出货量，让阳光电源可以向上游拿到更优的元器件采购价格，摊薄生产制造、供应链、售后运维的单位成本。同样一款逆变器产品，中小企业的单位成本显著高于阳光电源，当行业开启价格战，中小企业降价就亏损，阳光电源依然可以维持合理毛利率。

　　更关键的是，第一的位置，支撑起高额持续的研发投入。2025年阳光电源研发费用超41亿元，这个数字甚至超过很多同行全年营收规模，坚持“量产一代、开发一代、预研一代”的研发节奏，持续迭代大功率逆变器、储能系统技术，不断拉开和竞争对手的技术代差。技术领先又反过来巩固龙头地位，形成“规模第一→高研发投入→技术领先→巩固第一，保障利润”正向循环。

　　当然即便是行业第一，阳光电源同样会遭遇行业价格战冲击。储能赛道产能过剩阶段，行业整体价格快速下行，储能业务毛利率阶段性下滑，企业阶段性承受利润压力。但和中小厂商不同，阳光电源凭借全球多元化市场布局，高端海外高毛利订单、完整产品矩阵，能够对冲价格战带来的冲击。当很多储能小企业因为价格战陷入亏损倒闭，阳光电源全年依旧保持百亿级别净利润，具备穿越周期的实力。反观赛道里大量二三线逆变器、储能企业，没有拿到第一的位置，没有足够规模与技术壁垒。每当行业内卷，只能依靠降价获取订单，毛利率持续被挤压，营收起伏巨大，盈利极不稳定。阳光电源的案例告诉我们：身处内卷赛道，无法成为第一，就只能被动承受价格战;成为第一，不是完全避开周期波动，而是拥有抵御价格战的资本，守住利润底盘。

　　三、杰克缝纫机连续14年全球销量第一，从价格厮杀走向价值盈利

　　缝制设备行业，曾经是典型价格战红海。早年国内大量缝纫机小厂扎堆，产品同质化严重，互相杀价，行业整体利润微薄，高端市场长期被海外日企垄断。杰克科技，实现逆袭，连续十余年工业缝纫机全球销量第一，全球市场份额突破30%，全球每三台工业缝纫机，就有一台来自杰克科技，产品销往170多个国家，服务超两百万家服装制造企业，打破日本品牌长期垄断格局。

　　在杰克崛起之前，国内缝制设备行业竞争逻辑很简单：拼价格、拼渠道铺货。很多企业陷入低价竞争，产品质量一般，利润微薄，无力投入研发，只能在低端市场内卷。杰克科技没有陷入同质化低价厮杀，把目标锁定全球第一，集中资源做规模、做技术、做解决方案。一方面，持续高比例研发投入，每年将营收接近8%投入研发，布局智能缝纫、AI缝纫机、智能裁床、吊挂系统，从单纯卖缝纫机硬件，升级为服装智能制造成套解决方案服务商，跳出单纯硬件比价，给客户提供整套工厂智能化升级方案，实现价值溢价。另一方面，全力拓展全球市场，海外收入占比超过56%，构建8000多家经销商的全球渠道网络，分散单一市场风险，海外高毛利业务持续拉高整体盈利水平。

　　行业下行周期，国内缝制设备整体销量下滑，不少同行营收利润双双下滑，杰克科技依旧保持稳健经营，毛利率持续抬升，2025年综合毛利率达到34%，净利润持续增长，现金流健康稳定。同样的赛道，同行还在比拼谁的机器更便宜，杰克已经靠智能化成套方案拿到定价权。杰克科技深刻诠释：制造业企业摆脱价格战，出路不是比对手卖得更便宜，而是拼到细分第一。依靠规模、技术、解决方案，跳出低价竞争泥潭，把规模优势转化为利润优势。如果杰克停留在行业第二、第三的位置，就只能跟随市场打价格战，很难拿到现在的盈利水平。

　　四、东材科技高端电子材料细分龙头，技术壁垒构筑高利润护城河

　　新材料行业，鲜明呈现两极分化：低端通用材料产能泛滥，价格战此起彼伏，企业薄利甚至亏损;高端特种材料技术门槛极高，能做出来的企业寥寥无几，龙头企业享受高毛利、高增长。东材科技，国内高端电子树脂龙头，双马来酰亚胺树脂、活性酯树脂国内市占率超95%，碳氢树脂国内市占率70%-80%，是国内少数可以对标海外巨头的高频高速树脂企业，深度服务AI服务器、算力PCB产业链，属于典型细分赛道绝对第一企业。新材料赛道价格战几乎全部集中在低端通用材料市场。大量企业涌入门槛低的普通绝缘膜、普通树脂赛道，产能过剩，互相杀价，企业毛利率被压得很低。而高端高速电子树脂，技术壁垒极高，配方、工艺积累需要数十年，不是靠扩产就能快速追赶。东材科技深耕多年，攻克技术难关，实现进口替代，占据细分第一的位置，下游对接英伟达、华为等产业链客户，产品供不应求，实现量价齐升。

　　业绩数据直观体现第一的价值。2025年东材科技营收51.81亿元，归母净利润2.85亿元，同比增长57.68%;2026上半年归母净利润3.12亿元，同比增长63.78%，扣非净利润同步大幅增长，高附加值高速电子树脂业务爆发式增长，成为核心利润引擎。东材科技的赛道，充分印证一个道理：细分领域的第一，很多时候是技术壁垒堆出来的第一。当你在高价值细分做到第一，竞争对手很难快速复制，自然远离价格战，收获丰厚利润;如果只能挤在低端赛道，哪怕营收规模不小，也永远逃不开低价内卷。很多材料企业，什么都做，什么都做不到第一，只能在低端市场厮杀，盈利长期低迷。

　　五、摆脱价格战，走向“第一即利润”需避开的战略误区

　　企业想要摆脱价格战，走向“第一即利润”，需要避开几个常见战略陷阱。

　　第一，不要盲目追求大而全，放弃细分聚焦。很多企业什么市场都想做，什么产品都想布局，资源被分散，每一个赛道都做不到顶尖。看起来业务版图庞大，实则每个细分赛道都处在二三名开外，处处遭遇价格战。真正的龙头，懂得取舍，集中人力、资金、研发，先在一个细分战场击穿，拿到第一位置，再向外延伸。阳光电源先把逆变器做到全球第一，再拓展储能;杰克科技先把工业缝纫机做到全球第一，再拓展裁床、智能成套装备;东材科技突破高端电子树脂，再延伸光学膜、新能源材料，都是先单点做强，再扩张边界。

　　第二，不要把低价当成竞争手段，幻想靠降价熬死对手。降价可以作为短期战术，但绝对不能成为长期战略。依靠降价抢来的市场份额，没有客户忠诚度，只要出现更低报价，订单立刻流失。企业一旦习惯价格武器，就会弱化技术创新、产品升级的动力，陷入越降价利润越薄的死循环。杰克科技早年也经历低端价格竞争，及时转向智能化、解决方案，才摆脱内卷。真正的第一，是靠价值取胜，不是靠低价取胜。

　　第三，分清“规模第一”和“壁垒第一”，不要被销量数字迷惑。浪潮信息的教训值得所有企业警醒。市场份额只是结果，核心壁垒才是根基。如果仅仅依靠供应链整合、渠道铺货拿到销量第一，核心技术掌握在别人手里，上下游议价权不在自己手上，依旧无法摆脱利润被挤压。企业冲刺第一的同时，要持续建设护城河：核心技术专利、独特产品方案、品牌心智、产业链掌控、全球化渠道，缺一不可。

　　第四，不要觉得细分赛道太小，看不上小众市场。很多企业一心追逐大赛道，却忽略细分赛道的机会。在万亿大市场做第三名，远不如百亿细分赛道做第一名。哪怕赛道体量不大，只要成为绝对龙头，就可以拥有定价权，获得稳定利润。大量隐形冠军企业，正是深耕小众细分赛道，做到全球第一，避开惨烈的大众市场价格战。

　　六、商业竞争终极选择——要么争第一，要么困于价格战

　　纵观产业发展史，价格战永远不会消失。但价格战只会惩罚那些没有占据领先地位的企业。赛道分散的时候，所有人都要承受内卷;当赛道诞生真正壁垒型龙头，利润就会向第一集中。阳光电源在光伏储能内卷浪潮中，凭借双赛道龙头地位，拥有穿越周期的底气;杰克科技打破日企垄断，成为缝制设备全球第一，从低价厮杀升级为价值盈利;东材科技攻克高端材料技术，拿下细分龙头，在低端材料价格战遍地的行业里，收获高增长高利润。对广大企业经营者而言，战略选择其实非常清晰：如果企业不愿长期困在价格战泥潭，不能满足于做跟随者，就要把成为细分领域第一，作为核心战略目标。成为第一，不是一句口号，它意味着持续的研发投入、坚定的战略聚焦、打磨产品价值、构建护城河、打磨全球化的渠道与服务。这条路充满挑战，需要长期主义。但一旦实现，企业就跳出比价博弈，拥有定价权，收获真正属于龙头的利润。商业世界残酷的真相：不做细分第一，就大概率要接受价格战的洗礼;只有拿到细分领域的第一，企业才能真正掌握利润的主动权。