与其说组织设计是降本增效的手段和措施，不如说组织设计的本质是设计企业的作战阵型和增长模式，通过提能增效，驱动企业持续有效增长。

　　提能增效，既能支撑企业当期经营需要，实现增效增长;也能支撑企业未来战略发展诉求，持续提升组织能力。阵型对事半功倍，阵型乱事倍功半。

　　同时，也需要澄清一点，企业的组织架构，没有最优，只有最合适，核心关注3个匹配：匹配战略、匹配客户、匹配流程(业务)。

　　之前文章《降本增效：3个关键抓手》提到，降本增效的三个关键抓手：组织与岗位、绩效管理、薪酬管理。岗位和人聚焦价值创造，绩效管理聚焦价值评价，薪酬激励聚集价值分配，刚好耦合联动形成价值管理的有效循环，以价值创造为价值评价的前提，以价值评价为价值分配的依据，以价值分配激发组织活力，从而撬动持续的更大的价值创造。

　　这三个环节环环相扣、形成闭环，才是实现力出一孔、价值聚焦的根本所在。

　　从组织系统角度来说，这三个抓手都属于组织管理的范畴。

　　一、为什么要做组织设计

　　在当今复杂多变的商业环境中，全球经济增速放缓，市场增长空间受限，企业面临着前所未有的挑战。在这样的大背景下，企业若想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须时刻保持对市场动态的高度敏锐，灵活且迅速地调整组织适配业务战略，以确保自身的竞争力。

　　然而，现实却是众多企业的组织架构和组织能力已难以适应这种快速变化的环境，原有的组织系统成为了企业前进道路上的绊脚石：决策机制滞后、应变能力不足、内部协作不畅、组织臃肿低效、客户连接薄弱、创新动力匮乏、责权分配错乱……

　　企业发展在组织管理面临诸多挑战：未来的组织形态(平衡匹配业务流程的变化)需要发生什么变化?各类资源和权利如何在组织中分配(含授权、行权与问责，管理幅度和管理跨度)?需要强化哪些组织及职能?未来需要设置哪些关键岗位支撑组织形态变化?如何加强组织间的协作机制?

　　面对这些挑战，重视组织管理，优化组织设计、强化组织能力、提升组织效率已成为企业的当务之急。构建具有竞争力的组织结构，不仅能够使企业实现对战略的有效支撑，还能促进降本增效驱动增长，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。

　　组织设计的目标应该涉及如下：

　　▪ 承载战略和业务落地

　　▪ 战略执行的必要要素

　　▪ 商战成功的“阵型”

　　▪ 分工基础上的协同

　　▪ 嵌入打胜仗的能力

　　▪ 激发活力持续增长

　　二、组织设计是什么、不是什么

　　1、不只是画组织架构图

　　很多企业常常将组织设计简单等同于绘制组织架构图，认为只要清晰呈现各部门和岗位的层级关系，组织设计就算大功告成。这种认知过于狭义片面，组织设计远非用线条和方框勾勒出的组织架构图那么简单，它是一个复杂且系统的工程，涵盖了多个维度的整体设计。

　　2、而是组织系统设计

　　组织是一个系统，由多个因子关联耦合而成，且以支持经营和战略为导向。这里引用美世的组织系统观点，这是业界相对比较公认的。

　　可见，组织结构(架构)只是组织系统的一个组成维度，还包括流程、治理机制、决策、企业文化、以及组织运行的配套机制。

　　每一次的组织设计，也是一次组织变革，为了适应外部环境、匹配企业战略和业务流程，以及响应客户需求并持续有效创造价值。基于组织系统进行变革，不单单是画出组织图和进行部门及岗位设置的调整。正如美世认为，组织变革不仅仅是组织架构的改变，而是要系统考虑多种因素的影响，并注重变革的沟通和管理。

　　3、组织设计对象是组织系统要素，目标则是驱动经营、支撑战略

　　首先，我们需要回归企业本质，认识到经营应该遵循的四大常识：

　　第一个是商业常识，即以客户为中心。

　　第二个是人性常识，即以奋斗者为本，不能让雷锋吃亏。

　　第三个是组织常识，即企业家真正认识到组织比个人更有战斗力，通过使命、愿景、规则、流程，将组织凝聚起来，使组织具备强大的战斗力。

　　第四个是经营常识，即价值为纲，长期有效增长。有效：有利润的收入，有现金流的利润，实现价值共享(财散人聚、利益共同体)。

　　因此，价值管理是一个企业经营的底层逻辑，组织的使命是驱动企业创造价值。在企业经营维度，价值管理循环就是：价值创造、价值评价和价值分配三个相互关联的环节。这三个环节构成了一个完整的闭环，共同驱动着企业的发展。

　　价值创造：以客户为中心，全力创造价值;

　　价值评价：以贡献为导向，正确评价价值;

　　价值分配：以奋斗者为本，合理分配价值。

　　在组织系统维度，价值管理循环主要体现为岗位和人的权、责、利三要素：

　　权：岗位责权，全力创造价值;

　　责：责任结果，正确评价价值;

　　利：价值贡献，合理分配价值。

　　三、如何进行组织设计

　　1、组织设计的影响因素

　　组织设计有很多影响因素，归纳起来主要有5大核心因素：战略与策略、外部环境、行业技术现状及发展趋势、发展阶段与规模、文化与风格。

　　战略与策略：架构匹配战略原则，组织架构是战略落地的支撑和业务及流程的载体。企业在发展过程中需要不断对战略的模式、重心和策略做出适应性的调整。新的战略一旦形成，组织架构就应该进行联动调整，以适应新战略实施的需要。

　　外部环境：企业所处的外部环境包括政治法律、经济、社会人文、技术(PEST)等多个方面，这些因素不断变化，要求组织具备适应性和灵活性。组织设计需要考虑如何使企业能够快速响应外部环境的变化，抓住机遇，应对挑战。

　　行业技术的现状和发展趋势：这其实本身也属于外部环境，但这里单独提出来特别强调，因为这个因素会对组织设计产生非常重要的影响。不同的技术水平和发展阶段要求企业采用不同的组织架构和管理方式。随着技术的进步，企业需要不断调整组织设计，以充分利用新技术带来的优势。

　　发展阶段与规模：伴随着组织的发展，企业经营管理活动的内容会日趋复杂，规模和范围会越来越大，人数会逐渐增多，组织架构也必须随之调整，才能满足企业自身发展和参与市场竞争的需求。

　　文化与管理风格：企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、信念、行为准则等。它会影响组织成员的行为和思维方式，进而影响组织设计。组织设计需要与企业文化相契合，以营造良好的工作氛围，提高员工的工作积极性和归属感。管理风格，如对权力的观念、指挥型还是教练式领导，都会对组织形态、管控模式、权责分配、协调机制产生直接影响。

　　2、组织设计7个核心要素

　　7个核心要素：职能划分、部门划分、层级与幅度、管控模式、权责分配、岗位设计、协调机制。

　　1)职能划分：根据战略目标，按照不同的业务活动属性、专业领域或工作内容分类，将经营管理活动分解为专业功能模块(如研发、供应链)，即进行业务逻辑的基本单元设计。如果是构建流程型组织，也可以叫基于价值流的任务分类，超越传统部门划分，以端到端价值创造流程为组织单元划分依据。这是组织设计的基础，为后续的部门划分和岗位设置提供依据。

　　2)部门划分：部门划分是在职能划分的基础上，将具有相似职能或工作性质的岗位组合在一起，形成不同的部门。部门是组织中相对独立的工作单元，负责完成特定的任务和目标。部门划分的方式有多种，常见的有按职能划分、按产品划分、按区域划分、按客户划分等。例如华为就是按客户、区域、产品构建三维组织。

　　3)层级与幅度：层级是指组织中从最高管理层到基层员工之间的管理层次数量;管理幅度则是指一个管理者能够有效管理的下属人数。层级与幅度相互关联，共同影响着组织的结构形态、运行效率和组织规模。组织规模=组织层次×管理幅度。组织氛围、价值观、团队越职业化、越成熟、能力越强，组织越扁平、越民主、效率越高;反之，组织越高耸、越内卷、越集权、越官僚、效率越低。比如管理幅度参考值：高层3-8人 中层5-10人基层8-15人。

　　4)管控模式：企业总部对下属业务单元或子公司的管理控制方式和程度。它决定了总部与下属单位之间的权力分配和管理关系，是实现企业战略目标的重要手段。常见的管控模式有财务管控型、战略管控型和操作管控型，不同管控模式对组织架构、责权分配、组织规模、组织效率、协同机制有不同影响和要求。

　　5)权责分配：将组织中的权力和责任进行合理划分和分配，明确各个部门、岗位在组织中的权力范围和应负责任，保证组织正常运行和实现经营目标。权力包括决策权、指挥权、审批权等，权限分类主要聚焦人、财、投资、战略、业务运营等维度。责任则包括工作任务的完成、目标的达成、风险的承担、管理职责(针对管理者)等。常用的方法是RACI模型(谁负责、谁批准、谁支持、咨询谁、告知谁)和IRMA模型(AV审批或者否决、R负责、JR共同负责、I被告知、S支持)。

　　6)岗位设计：根据组织的目标和任务，对各个岗位的工作内容、职责、权限、工作关系等进行明确和界定的过程，是组织设计的微观层面，直接影响到员工的工作效率和工作满意度。主要通过职位分类、职位分析、职位评估、职位职级、岗位配置、编制管理等来落地。

　　7)协调机制：组织是一个系统，只有组织架构、权责和岗位，组织还不能有效运行，需要配套机制来促进和驱动组织更高效地运行，确保组织设计落地。组织为了实现整体目标，需要设计机制来保障各个部门、岗位之间的工作协调和整合。协调机制包括流程规范、目标管理、会议制度、责权机制、薪酬激励、跨部门组织、信息系统、团队文化等多个方面，具体根据企业实际情况和业务需要进行短板补强。

　　在实践中，华为的组织设计模型可以参考借鉴。华为把组织管理实践提炼为组织形态、组织规模、组织绩效三个核心要素来构建模型。根据战略变化动态进行组织审视和变革。

　　组织形态：未来的组织形态需要发生什么变化?各类资源和权利如何在组织中分配(含授权、行权与问责，管理幅度和管理跨度)?未来需要设置哪些关键岗位群支撑组织形态变化?如何加强组织间的协作机制?

　　组织规模：各业务单元的人员规模总量需多少?人员总量与业务之间的约束机制是如何考虑和设计的?不同业务领域人员流动配置的方向和策略如何?人员层级及区域分布配置原则如何?

　　组织绩效：如何衡量未来关键组织的绩效?现有的组织绩效诊断系统需要如何优化?

　　3、组织设计主要方法

　　4大方法：基于战略设计、基于流程设计、基于职能设计、借鉴标杆实践。

　　基于战略设计：响应战略对组织的要求，基于战略定位、战略模式和制定的战略举措进行组织需求分析，设计组织形态、组织规模和组织绩效。组织架构要跟着战略走，战略聚焦哪个业务，就把资源向哪个业务倾斜。

　　基于流程设计：围绕从客户需求出发、到满足客户需求的端到端流程设计组织，这一方法的底层逻辑是为客户创造的端到端流程决定组织。强调以业务流程为中心，打破传统的职能壁垒，将各个部门和岗位围绕流程进行整合。

　　基于职能设计：根据职能分工和专业化构建组织架构，将具有相同或相似职能的人员和业务活动组合在一起，形成不同的职能部门，如财务部、人资部、研产供销服等。

　　借鉴标杆实践：通过研究和学习同行业或相似业务特征优秀企业的组织设计经验和做法，结合自身的实际情况，对本企业的组织架构进行优化和改进。

　　4、组织设计核心步骤

　　7个步骤：理解战略(组织诊断)、任务分解、部门划分、层级设计、岗位设计、权责分配、配套机制。

　　关于这几个步骤的方法和要点，在前面的阐述基本都涉及到了，这里就不再赘述。

　　最后，再强调一下，组织设计没有对错和最优，只有有效和无效，合适适配与否。

　　四、关键落脚点：人岗匹配(职位管理+绩效考评+任职资格+薪酬激励)

　　组织设计前面的工作完成了，在应用层面的关键落脚点就是人岗匹配，将对的人放到对的岗位上，充分激发人的主观能动性和发挥人的能力，最大限度实现个人价值和组织效能。

　　经营着重于业务和事，遵循“客户-价值-业务-产品”逻辑，以产品为落脚点，实现供求匹配;管理着重于组织和人，遵循“组织-干部-人才-职位”逻辑，以职位为落脚点，实现人岗匹配。岗位和人的输出成果则是产品(广义的产出理解)，在供求匹配和人岗匹配基础上，聚焦1个中心：力出一孔，全力为客户创造价值。如此，则把组织设计和经营管理有机链接形成闭环，这也正是组织设计就是设计增长模式的体现，组织始终为战略服务、为客户创造价值。

　　人岗匹配主要通过职位管理、任职资格、绩效考评、薪酬激励等管理机制的系统耦合来实现能力、绩效与职责和薪酬的匹配。岗位明确了职责权限和关系，绩效考评明确了目标和贡献大小，任职资格明确了能力标准和发展路径，薪酬激励明确了分配规则和动力来源，这样进行人岗匹配，就真正实现了公开、公平和公正。

　　如此，也就呼应了前面提到的，在岗位层面的价值管理循环，使权、责、利三要素得以落地和互锁。华为薪酬管理的16字方针“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”是比较好的实践，可以借鉴。

　　构建任职资格和绩效管理机制作为人岗匹配的基础，并应用到职位升降和薪酬激励上，形成联动实现组织的提能增效和持续增长。

　　结语：关于组织设计，不是一篇文章就能写得完整和详细，本文只是把整体框架、逻辑和本质进行尝试性阐述，更多内容和细节欢迎与我交流。