设为首页|加入收藏
王兴茂：借鉴华为组织活力——5条“柔性升级”法则，破解战略与组织脱节难题

分享到：

时间：  2025-10-13 浏览人数：  0

摘要：
　　华为在30多年的发展过程中，不仅时刻能够看到产业的机会（这是非常伟大的），看到机会以后它能够抓住机会，且最后能够达到自己的战略目标（这更伟大）；
　　
　　还有一个更厉害的，就是在它没有看到战略机会，或者当时对战略机会判断失误了，在它醒悟后，能够改变战略，在后面去追它也能够成功，它还能扳回来。为什么？华为自己总结了两句话，就是在战略管理过程中，第一条是保证战略方向是大致正确的；第二条其实更重要，就是组织充满活力，保障了战略正确的时候能够战略落地，战略不正确的时候还能把战略又修正回来。
　　
　　因为，在华为，战略规划有两条线，一是业务规划线，二是组织能力建设线。我们今天就聊聊企业增长战略在组织端落地的情况。
　　
　　一、组织层面战略落地的方法论
　　
　　企业增长战略在组织端落地的核心，是解决 “组织能力与增长战略不匹配” 的问题 —— 即便资源到位、业务方向清晰，若组织架构僵化、人才能力不足、文化理念脱节，增长战略仍会 “悬空”。
　　
　　结合中国十大营销咨询公司南方略24年服务客户的实践经验（更多地关注的 是“非颠覆性、渐进式增长” 场景），我们总结出5 条适配多数企业的组织端落地方法论，核心逻辑是 “在现有组织基础上做‘柔性升级’，而非颠覆性重构”：
　　
　　1、架构适配：从 “固化层级” 到 “战略导向的柔性架构”
　　
　　渐进式增长不需要 “推倒重来” 的架构变革，而是通过 “局部调整 + 流程优化”，让组织更灵活地响应增长需求：建立 “战略适配的柔性单元”、简化 “增长相关的决策流程”、明确 “部门协同的责任边界”
　　
　　2、人才适配：从 “岗位匹配” 到 “增长能力匹配”
　　
　　组织的核心是 “人”，渐进式增长的人才落地，关键是 “激活现有人才的增长能力”，而非依赖外部高端人才引进：搭建 “增长导向的能力模型”、用 “内部挖潜 + 轻量化培养” 补能力缺口、建立 “人才 - 任务的动态匹配机制”。
　　
　　3、文化适配：从 “理念灌输” 到 “增长行为的渗透”
　　
　　“增长文化” 不是喊口号，而是通过 “小机制、强反馈” 让员工形成 “主动为增长做事” 的习惯，适配渐进式增长的低调需求：用 “微小胜利” 强化增长信心、鼓励 “低成本试错” 的行为、将 “增长意识” 融入日常动作。
　　
　　4、协同适配：从 “部门割裂” 到 “增长目标下的跨部门联动”
　　
　　渐进式增长常因 “部门各管一摊” 受阻（如销售要促销、生产说产能不足），需通过 “轻量机制” 打破壁垒，而非重构协作体系：建立 “增长目标共担” 机制、用 “高频轻量沟通” 替代 “低效会议”、设立 “跨部门协调人” 角色。
　　
　　5、绩效适配：从 “任务考核” 到 “增长贡献导向的激励”
　　
　　绩效激励是组织落地增长的 “指挥棒”，渐进式增长需避免 “只考核短期业绩”，而是兼顾 “基础任务” 与 “增长贡献”：设计 “双维度绩效指标”、激励 “过程性增长行为”、绩效复盘 “聚焦改进” 而非 “追责”。
　　
　　二、案例深度解析：组织端落地的关键逻辑
　　
　　2013年中国十大营销咨询公司南方略在客户SM重工，依据其全球化发展战略，在该企业实施了“组织变革项目”——（工业制造 2B 企业的 “定制化 + 全球化” 组织重构。南方略针对SM重工2B 工业客户 “定制化需求强、海外市场分散” 的痛点，以 “双架构并行 + 全球化协同”实现组织端支撑战略转型：
　　
　　1、架构适配：灯塔工厂 + 小微组织的 “刚柔结合”
　　
　　- 刚性基础：打造 12 座 “灯塔工厂”（数字化生产基地），集中突破 “高精度加工、柔性装配” 等核心能力，通过标准化生产降低定制化成本，单台设备制造成本降低 18%；
　　
　　- 柔性响应：拆分出 30+“小微组织”（如矿山机械定制组、新能源工程车组），直面客户需求，小微负责人拥有 “订单决策权、预算调配权”，定制化订单响应时间从 15 天缩短至 3 天。
　　
　　- 协同机制：建立 “灯塔工厂 - 小微组织” 对接会，每周同步 “标准化部件库存、定制化需求清单”，确保柔性需求与刚性产能匹配，定制化订单交付周期缩短 40%。
　　
　　2、全球化组织：区域深耕 + 研发协同
　　
　　- 区域本地化：在德国（欧洲总部）、美国（北美总部）、印度（南亚总部）设立 3 大区域中心，配备 “销售  + 服务 + 备件” 全职能团队，本地化员工占比超 70%，海外客户服务响应时间从 48 小时缩短至 8 小时；
　　
　　- 研发全球化：搭建 “中国长沙 + 德国慕尼黑      + 美国芝加哥” 研发三角，聚焦不同区域技术需求（欧洲侧重环保合规、北美侧重智能控制），2023 年海外研发贡献占比达 35%，成功推出适配欧洲市场的 “电动挖掘机”。
　　
　　3、客户绑定：组织化共创机制
　　
　　- 成立 “客户共创委员会”：邀请 100 家核心客户（如中国建筑、必和必拓）加入，每季度召开需求对接会，客户直接参与产品设计（如矿山机械的 “重载底盘” 需求由客户提出并验证）；
　　
　　- 服务组织前置：在大客户厂区附近设立 “驻场服务站”，配备专属工程师，设备故障率从 5% 降至 1.2%，核心客户复购率达 85%。
　　
　　三、组织端落地的四大核心共性规律
　　
　　南方略根据多年服务2B企业的实践经验，总结出了基于2B组织端特性的四大核心共性规律
　　
　　1、战略 - 组织适配：行业化与场景化并重
　　
　　- 底层逻辑：2B企业战略多聚焦 “定制化、全球化、生态化”，组织架构需精准适配 —— 制造类 2B（三一重工）需 “刚性产能 + 柔性响应” 双架构；服务类 2B（金蝶）需 “平台化支撑生态”；科技类 2B（中微）需 “矩阵式研发攻坚”，避免 “一刀切” 的标准化组织。
　　
　　2、协同机制：跨域化与客户化穿透
　　
　　- 底层逻辑：2B 业务需打通 “内部跨部门（研发 / 销售 / 服务）+ 外部跨角色（客户 / 伙伴 / 供应商）” 的协同壁垒，组织需建立 “跨域对接、客户嵌入” 的机制。四个案例均通过 “委员会、联合团队、服务前置” 实现协同（如三一的客户共创委员会、满帮的跨方服务组织）。
　　
　　3、人才体系：专业化与长期化绑定
　　
　　- 底层逻辑：2B企业核心竞争力多为“技术壁垒、行业经验、客户信任”，需打造“懂技术 + 懂行业” 的专业化人才，且通过长期激励绑定（如中微的持股、金蝶的生态积分），避免核心人才流失。
　　
　　4、组织迭代：动态化与数字化驱动
　　
　　- 底层逻辑：2B 市场技术迭代快、客户需求变，组织需建立 “数据监控 + 快速调整” 的迭代机制 —— 通过数字化工具（如三一重工的生产数据平台、金蝶的客户成功平台）监控组织效能，动态优化架构与机制。
　　
　　四、组织端落地的四大关键适配策略
　　
　　根据实践积累，南方略在服务客户落地战略时，针对 2B 组织端痛点，一般会采用四大关键适配策略。
　　
　　（一）针对“定制化与规模化矛盾”：双架构柔性组织体系
　　
　　1.刚性基础层：搭建“标准化产能 / 技术中台”（如三一的灯塔工厂、金蝶的技术中台），降低核心能力成本；
　　
　　1.柔性响应层：拆分“小微组织 / 行业事业部”（如三一的定制小微、金蝶的行业事业部），直面客户需求；
　　
　　1.协同接口：建立“基础层 - 响应层” 定期对接机制，同步需求与资源（如双周对接会、数据看板）。
　　
　　（二）针对“跨域协同低效”：客户嵌入型协同机制
　　
　　1.内部协同：成立“跨部门专项组”（如中微的客户专项组），由业务负责人牵头，授予决策权；
　　
　　1.客户协同：建立“客户共创委员会”“驻场服务组”（如三一、中微），让客户深度参与组织运作；
　　
　　1.生态协同：设立“生态合作部”，为伙伴提供 “接口、培训、流量” 支撑（如金蝶、满帮）。
　　
　　（三）针对“核心人才流失”：专业化长期激励体系
　　
　　1.人才画像定位：明确“技术专家（如中微的刻蚀专家）、行业顾问（如金蝶的制造行业专家）、客户经理（如满帮的大客户经理）”三类核心人才画像；
　　
　　1.长期激励绑定：推行 “股权激励 + 项目跟投 +  职业发展通道”（如中微的限制性股票、三一的海外晋升通道）；
　　
　　1.能力培养：搭建 “内部导师制 + 外部联合培养”（如中微的硅谷引才、金蝶的行业培训）。
　　
　　（四）针对“组织僵化难迭代”：数字化动态调整体系
　　
　　1.组织效能指标：监控“定制化响应时间、跨域协同效率、客户续约率、研发转化率”等2B关键指标；
　　
　　1.数字化监控：搭建“组织效能看板”（如三一的生产交付看板、金蝶的客户成功看板），实时预警异常；
　　
　　1.迭代机制：每季度召开“组织 - 战略对齐会”，根据指标与战略变化调整架构 / 机制（如满帮的区域中心优化）。
　　
　　五、南方略的核心结论
　　
　　24年来，南方略服务企业1000多家，绝大多数是2B企业，2B企业组织端落地的本质是“战略适配的架构设计 + 跨域穿透的协同机制 + 专业绑定的人才体系 + 动态迭代的数字化驱动”的四维共振 ：
　　
　　1、架构适配是基础 —— 需兼顾 “标准化效率” 与 “定制化响应”，支撑 2B 业务核心需求；
　　
　　2、协同机制是关键 —— 打通内外部壁垒，让组织成为 “连接客户与价值的枢纽”；
　　
　　3、人才绑定是核心 —— 专业化人才与长期激励结合，筑牢技术与服务壁垒；
　　
　　4、动态迭代是保障 —— 通过数字化监控及时调整，避免组织僵化跟不上市场变化。
上一篇： 王兴茂：从“成本”到“资本”！咨询公司教您如何将数据变为你的核心增长资源 下一篇： 暂无