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王兴茂：战略管理反例教材！苏宁为何越努力越失败？

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时间：  2025-08-28 浏览人数：  0

摘要：
　　三四月份，我一直在研究中国比较成功的企业，如华为、阿里、京东、腾讯、小米、比亚迪等，还有中国十大营销咨询公司南方略的客户杰克缝纫机、阳光电源等，作为南方略的战略管理咨询顾问，只研究成功企业的战略还不够，还必须研究失败企业的战略。因此，从七月开始，我开始研究曾经风光无限的而如今麻烦不断的企业。上周我们分析了万达转型失败的案例。今天我们要看看曾经的家电零售巨头苏宁易购是如何一步一步从辉煌走到今天破除重组的。
　　
　　当你听到苏宁易购破除清算重组的消息，非常震惊，我也有同样的感觉，但冷静下来仔细想想，这些年苏宁易购表现，如今它破除也是预料之中的事情。
　　
　　苏宁易购从家电零售巨头到破产重整的衰落，是战略决策失误、行业竞争格局变化与外部环境冲击共同作用的结果。其核心问题可归结为过度多元化扩张导致的资源错配、现金流断裂，以及核心业务竞争力的持续弱化。以下是具体分析：
　　
　　一、战略扩张的失控：从 “全场景零售” 到 “四面出击”
　　
　　苏宁早期的成功源于对家电零售渠道的深耕与互联网转型的先发优势。2010 年上线苏宁易购后，其电商业务快速增长，2013 年线上销售额占比达 17.77%，成为行业标杆。然而，张近东在2012 年提出 “全场景零售” 战略后，开始大规模跨界并购，十年间对外投资超 780 亿元，但多数交易成为财务黑洞：
　　
　　1.文娱领域：2013年收购 PPTV后投入超20亿购买体育版权，2015-2017 年累计亏损超30亿，最终以5.2亿元贱卖。
　　
　　2.物流领域：2017年以42.5亿元收购天天快递，但因未评估网络兼容性，日均单量从 700 万暴跌至200万，五年亏损超25亿。
　　
　　3.商业地产：2019年 27亿元接盘万达百货37家门店，年租金成本超6亿元，改造后坪效仅为大悦城的1/3。
　　
　　4.体育投资：2016年收购国际米兰后累计注资超6亿欧元，俱乐部工资占比常年超70%，2021年亏损2.456亿欧元，被迫质押股权融资。
　　
　　这些投资不仅未形成协同效应，反而消耗了大量现金流，不客气地讲，是领导头脑发昏胡作非为。例如，恒大200亿战略投资因上市失败转为债转股，直接导致苏宁流动性危机。至 2023 年，苏宁系总负债超 2000 亿元，其中短期债务占比超 60%，资金链濒临断裂。
　　
　　二、核心业务的失守：线上线下双重溃败
　　
　　1.电商转型半途而废
　　
　　尽管苏宁易购早期通过O2O模式实现线上线下融合（如2013年“线上线下同价”策略），但战略定力不足导致错失移动互联网红利。2020年其线上 GMV占比仅35%，而京东已超90%。对比来看，京东通过自营物流和供应链效率建立护城河，而苏宁的物流网络因收购天天快递的失败反而成为负担。
　　
　　2.线下渠道的困境
　　
　　苏宁曾依赖全国超 1600 家门店的线下网络，但过度扩张导致成本高企。2019 年接盘万达百货后，门店改造与运营成本激增，2020 年百货业务毛利率降至 9.7%。疫情冲击下，2022 年部分门店被迫关闭，线下销售进一步萎缩。
　　
　　3.供应链与价格竞争力弱化
　　
　　苏宁的家电采购规模被京东、天猫挤压，线上价格优势不足。例如，2024 年 “618” 期间，其线下门店部分家电价格虽低于电商平台，但整体供应链效率仍落后于竞争对手。
　　
　　三、财务危机的爆发：债务滚雪球与资产抛售
　　
　　1.债务攀升与现金流枯竭
　　
　　2020年苏宁易购净利润亏损 42.75 亿元，2021年巨亏432亿元，资产负债率攀升至82%。至2023年，苏宁电器负债1344.79亿元，加上苏宁易购的 1086亿元，总负债超2000亿元。
　　
　　2.资产抛售与利润粉饰
　　
　　为维持现金流，苏宁被迫甩卖PPTV、阿里股票、物流园等资产。例如，42.5 亿元收购的天天快递最终以1000万元贱卖，2024年通过资产处置收益 18-20 亿元才实现账面盈利，但扣非后仍亏损 12-14.5 亿元，主业造血能力未恢复。
　　
　　3.债务违约与信用崩塌
　　
　　2020年“16 苏宁 02”债券延期兑付，2023 年内江苏宁物流等子公司被申请破产，供应商欠款逾期规模一度达 293.57 亿元，供应链信任体系瓦解。
　　
　　四、管理层决策的短视与治理缺陷
　　
　　1.投资决策的随意性
　　
　　张近东的多元化扩张多基于个人判断，缺乏系统性论证。例如，2019 年收购万达百货仅用3小时决策，未进行资产评估；2017年收购天天快递时，未评估物流网络兼容性，仅凭 “补足短板” 的直觉导致每年超 5 亿元亏损。
　　
　　2.战略摇摆与资源分散
　　
　　苏宁在 “线上优先” 与 “线下重资产” 之间反复摇摆。2013 年推行 “线上线下同价” 导致单季利润骤降 60%，此后既未能坚持电商投入，又在 2024 年试图通过开设 17 家大店回归线下，战略连贯性缺失。
　　
　　3.关联交易与风险传导
　　
　　苏宁控股、苏宁电器等关联公司通过融资为收购输血，形成债务闭环。例如，苏宁电器作为核心融资平台，2023 年负债 1344.79 亿元，其破产重整直接波及上市公司。
　　
　　五、行业变局与外部冲击的催化
　　
　　1.电商巨头的碾压式竞争
　　
　　京东凭借自营物流与供应链金融优势，天猫通过生态开放吸引商家，拼多多以低价策略下沉市场，苏宁在三大平台的夹击下市场份额持续萎缩。2020 年其家电线上市场份额不足 10%，而京东超 60%。
　　
　　2.房地产与消费市场的下行
　　
　　家电消费与地产强关联，2020 年后房地产行业调整导致需求疲软。同时，苏宁置业的地产项目（如合肥苏宁广场）因资金问题停工，进一步拖累集团整体流动性。
　　
　　3.疫情的雪上加霜
　　
　　2022 年疫情反复导致部分线下门店暂停营业，家电安装配送服务受阻，线下销售同比下滑超 40%，而苏宁的线上应急响应能力不足，错失弥补线下损失的机会。
　　
　　六、国资介入与重组困局
　　
　　2021年阿里系与江苏国资紧急注资后，张近东失去对苏宁易购的控制权。尽管2024年通过资产处置和政策支持实现账面盈利（净利润5-7亿元），但扣非后仍亏损，且总负债超1122亿元。2025年1月，苏宁电器、苏宁控股、苏宁置业被申请破产重整，标志着集团层面的系统性危机已无法避免。
　　
　　总结：战略失误的底层逻辑
　　
　　苏宁的衰落本质是企业家战略野心与资源匹配能力的失衡。张近东试图通过 “零售 + 地产 + 金融 + 体育” 的生态闭环复制阿里、万达模式，但忽视了苏宁在供应链、现金流管理和组织能力上的短板。过度依赖并购而非内生增长，最终导致核心业务失血、非核心资产拖累，在行业洗牌中丧失竞争力。这一案例警示企业：多元化扩张需以主业护城河为根基，战略决策需兼顾长期愿景与短期生存能力。
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