设为首页|加入收藏
王兴茂：拒绝“空中楼阁”战略！从“顾问方案”到“企业基因”，南方略咨询DSTE战略共创模式的5大价值重塑

分享到：

时间：  2025-08-20 浏览人数：  0

摘要：
　　在企业战略实施中，最常见的挑战之一便是“外部咨询与内部执行的割裂”。许多企业在接受外部顾问的战略建议后，常常发现这些方案无法顺利落地，原因之一就是顾问团队无法完全掌握企业的内部环境和隐性信息，导致战略与实际执行之间出现较大差距。为了弥补这一空白，南方略提出了DSTE战略方法论中的第三个核心特征——“专业顾问团队 + 企业经理团队”的共创模式。这一模式的核心价值在于打破传统的“外部输入、内部执行”的割裂，通过深度融合，其核心价值在于打破 “外部咨询与内部执行的割裂”，通过深度融合形成一个“认知共振 — 方案共生 — 执行共驱” 从战略设计到执行保障的闭环。在这一过程中，企业经理团队作为“内部信息载体”，能够提供深度的行业洞察和企业实操经验，顾问团队则通过系统化的框架和方法论将这些信息转化为具有前瞻性的战略方案。通过这种共创模式，战略不仅更加贴合企业的实际情况，而且具备了更强的可执行性，确保了从战略规划到实际落地的顺利衔接。下面来具体说说“共创”价值体现在哪里：
　　
　　一、信息融合：穿透 “显性与隐性” 的认知壁垒，让战略锚定企业真实土壤
　　
　　企业的 “真相” 往往藏在显性数据之外：比如某个区域市场的 “渠道默契规则”（非合同约定的潜规则）、老员工才知道的 “研发流程卡点”、管理层未公开的 “资源分配优先级”…… 这些隐性信息，是外部顾问仅通过访谈、报表难以触及的 “暗知识”。
　　
　　共创过程中，企业经理作为 “内部信息载体”，能主动输出这些 “非标准化信息”：例如销售总监会说 “我们的经销商更在意季度返利的灵活性，而非年度总额”；生产经理会提醒 “这条产线的设备改造有个隐蔽的技术瓶颈，之前试过三次都没解决”。专业顾问则通过系统化框架（如流程地图、资源矩阵），将这些碎片化的隐性信息与行业数据、战略方法论结合，最终让战略方案既扎根企业实际，又具备行业前瞻性 —— 避免出现 “用标准化模型硬套企业个性” 的错位（比如给家族式企业设计过于激进的组织变革方案）。
　　
　　二、方案适配：从 “单向输出” 到 “双向校准”，让战略具备 “可拆解的执行颗粒度”
　　
　　外部顾问独立撰写的方案，常因 “不懂企业的执行约束” 沦为 “理想模型”：比如规划 “三个月完成全国渠道数字化改造”，却忽视企业现有 IT 团队仅 3 人且缺乏系统运维能力；设计 “大客户专属服务体系”，却没考虑一线销售的考核机制与新体系存在冲突。
　　
　　共创的关键作用，是让企业经理在方案设计阶段就亮明 “执行底牌”：财务经理会提出 “预算只能支撑分阶段投入，第二季度才能启动华东试点”；人力资源经理会补充 “现有销售团队的能力结构，需要先做 2 轮客户分层管理培训”。专业顾问则基于这些约束，将战略目标拆解为 “适配企业资源的最小执行单元”（如把 “数字化改造” 拆解为 “先打通区域数据孤岛→再接入总部系统”），最终方案不仅有 “战略方向”，更有 “基于企业现状的分步施工图”。
　　
　　三、执行动能：从 “被动接招” 到 “主动担责”，破解 “咨询方案落地死” 的行业痛点
　　
　　企业战略失败的核心原因之一，是 “执行层对方案缺乏‘ ownership ’（主人翁意识）”—— 当经理们觉得 “方案是顾问拍出来的，和我没关系”，执行中就会出现 “消极应付”“找借口推脱” 的现象（比如 “这个方案不符合我们部门的实际，执行不了”）。
　　
　　共创通过 “全程参与决策” 激活这种 ownership ：从 “目标设定”（如共同研讨 “下年度市场份额增长 30% 是否合理”）到 “路径设计”（如一起脑暴 “如何平衡老客户维护与新市场开拓的资源分配”），经理们会直观感受到 “这是‘我们’共同的方案，不是‘他们’给的任务”。这种心理转变带来的执行动能是颠覆性的：遇到障碍时，他们会主动想办法（“我们当初设计这个环节时，没考虑到物流成本上涨，现在得调整一下配送半径”），而非简单放弃；向团队传递战略时，能结合日常工作场景解读（“为什么要做这个调整？因为咱们上个月在 XX 客户那里就栽过类似的跟头”），大幅降低内部沟通成本。
　　
　　四、组织进化：在共创中完成 “能力传递”，让战略落地同时沉淀组织能力
　　
　　优秀的战略咨询不仅要 “解决当下问题”，更要 “教会企业自己解决问题”。共创过程本质上是一场 “沉浸式的战略思维训练”：企业经理在与顾问共同使用 “SWOT-PESTEL 交叉分析”“价值链成本拆解”“竞争对手对标模型” 等工具时，会逐步掌握系统化的分析方法；在无数次 “为什么这个指标更重要”“这个风险点的权重该如何设定” 的辩论中，会理解战略决策的底层逻辑。
　　
　　这种能力传递的价值远超单次咨询：比如参与过共创的营销经理，未来独立制定区域策略时，会自然运用 “客户分层 + 需求匹配” 的框架；生产经理在优化流程时，会主动考虑 “供应链协同对前端销售的支撑作用”。最终，企业获得的不仅是一套战略方案，更是一支具备战略思维的管理团队 —— 这正是 “授人以渔” 的长期价值。
　　
　　五、风险前置：让 “企业内部阻力” 在规划阶段就转化为 “解决方案”
　　
　　任何战略调整都会触动既有利益格局或工作习惯：比如 “渠道扁平化” 可能影响区域经销商的既得利益，“数字化转型” 可能让老员工面临技能迭代压力，这些 “隐性阻力” 若在执行阶段爆发，往往会让战略功亏一篑。
　　
　　企业经理最清楚 “阻力在哪里”：销售总监会直言 “华东区的王总经销商是创始人的老战友，直接取消他的二级代理权会引发内部矛盾”；车间主任会坦诚 “班组里有 3 个老技术员抵触新设备，他们的态度会影响整个车间的配合度”。在共创中，这些阻力会被提前摆上台面，专业顾问与经理团队可共同设计 “缓冲机制”（如给经销商留 6 个月的转型窗口期，为老员工开设专项技能提升绿色通道），将 “执行中的对抗” 转化为 “规划中的协同”，让战略推进更顺滑。
　　
　　总结：共创是 “战略落地的基因重组”
　　
　　这种模式的终极价值，是让外部顾问的 “专业方法论” 与企业经理的 “内部实操智慧” 发生 “基因重组”—— 最终产出的不是 “顾问的方案”，也不是 “经理的经验”，而是两者融合的 “企业专属战略生命体”。它既有行业前沿的高度，又有企业土壤的适配度；既有清晰的方向引领，又有全员认同的执行动力，这正是南方略 “共创模式” 区别于传统咨询的核心竞争力。
上一篇： 周易纯：B2B解决方案销售，从线索到商机的“验金石”到项目立项评审会实战指南 下一篇： 暂无