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王兴茂：国企过往五年战略规划的典型问题与历史镜鉴

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时间：  2025-07-29 浏览人数：  0

摘要：
　　从1953年至今，我国共编制实施了14个五年规划（计划），有力推动了经济社会发展、综合国力提升和人民生活改善，同时逐步形成了在党中央集中统一领导下，由党中央提出规划建议、国务院编制规划纲要、全国人大审查批准后公布实施的制度安排。


　　国有企业五年规划的制定与实施，是企业实现可持续发展的核心抓手。从过往 “十二五”“十三五”“十四五” 的实践历程，到 “十五五” 规划的谋篇布局，一系列典型问题不断演化升级，既存在历史延续性的体制机制障碍，也面临新时代转型发展的全新挑战。以下通过梳理过往经验教训，深入剖析 “十五五” 规划核心问题，构建全周期问题防控体系。


　　一、战略悬浮：脱离实际的定位偏差


　　过往规划中，“战略与实际脱节”是高频问题。部分国企过度依赖行政导向，将“完成上级指标”作为规划核心，忽视市场需求与自身能力。


　　1.某地方轻工国企在“十二五”规划中，未关注消费升级趋势，坚持扩大传统家电产能，导致规划期内库存积压超亿元；


　　2.某装备制造国企在“十三五” 规划中盲目提出“三年进入世界 500 强”目标，脱离技术与资金实力，最终因过度扩张使资产负债率飙升至85%。


　　3.这一问题在“十四五”期间仍有延续，中航集团在规划初期未充分预判新冠疫情对航空业的冲击，未及时调整市场布局与运力规划，2020年亏损额达144.1 亿元，凸显战略定位对突发风险的应对滞后。


　　这类问题的本质是政绩导向短视化与市场敏感度不足的叠加，为“十五五” 战略定位敲响了警钟。此类问题应在市场洞察与战略定位阶段解决。


　　二、刚性固化：缺乏弹性的规划机制


　　“一制定就固化”是过往规划的顽疾。


　　1.某能源国企在“十三五”初期制定的煤炭开发规划，因未预判“双碳”策加速推进，导致中期大量项目停摆，前期勘探投入损失超10 亿元；


　　2.某贸易国企因调整流程繁琐，在国际贸易摩擦加剧时未能及时调整海外布局，损失订单超20 亿元。


　　3.华润集团在“十四五” 应对零售市场变化时，从发现传统零售模式受电商冲击到启动战略调整，历经9个月审批流程，导致旗下零售业务市场份额被抢占，2021年营收增速较预期低8 个百分点。


　　规划刚性过强的根源在于调整机制缺失与层级管理僵化，这一教训直接指向 “十五五” 规划动态调整体系的构建。此问题应在战略执行与监控过程之中解决。


　　三、资源错配：新旧失衡的配置困境


　　资源配置“重存量轻增量”是过往规划的突出短板。


　　1.某电子国企“十二五”期间将80% 研发资源投入传统电子元件，仅 5% 投入半导体新材料，错失产业机遇；


　　2.某汽车国企“十三五” 新能源转型中，因编制限制引不进电池研发人才，核心技术依赖外部合作，毛利率比同行低15个百分点。


　　3.珠实集团“十四五”向 “智慧城市运营商”转型时，仍将 80% 资源投向传统城市建设业务，新兴业务投入不足20%，导致转型滞后。


　　这类问题的深层原因是预算管理固化、人事机制僵化与考核导向偏差，为“十五五”资源配置改革提供了现实依据。此类问题应在战略解码与资源预算阶段解决。


　　四、创新低效：转化不足的研发困境


　　过往规划中创新投入存在“重数量轻质量”与“重研发轻转化”的双重问题。 1.某科技国企“十二五”研发投入超50 亿元，但关键芯片领域投入仅占5%，始终未突破技术瓶颈；


　　2.某材料国企“十三五”获得 200 余项专利，成果转化率不足8%，大量专利 “沉睡” 未产生价值。


　　3.广西农垦集团“十四五”打造食品企业时，研发资金分散于非核心项目，核心技术投入不足，且农业新技术因缺乏产业链衔接难以转化，反映出创新体系与市场需求的脱节，这一问题在 “十五五” 科技创新规划中需重点破解。


　　此类问题应在战略规划阶段解决。


　　五、考核短视：重近轻远的导向偏差


　　绩效考核与长期目标脱节制约着过往规划落地。


　　1.某医药国企“十三五”虽提 “新药研发战略”，但因研发投入不纳入考核，各部门更倾向销售成熟药品，导致新药研发滞后2年；


　　2.某基建国企“十二五”未跟踪项目进度，多个工程延期交付，违约金超 2 亿元。


　　3.某能源装备制造国企“十四五”为短期业绩压缩研发投入，虽短期营收增长，但因缺乏技术储备，2023 年市场份额从15% 降至 8%。考核短视化的本质是激励机制与战略目标的背离，这一教训为 “十五五” 考核体系设计提供了重要参考。


　　此类问题应在战略解码，战略执行与监控过程中解决。


　　六、风控薄弱：形式主义的防控体系


　　过往规划风险防控多停留在“纸面预案”。


　　1.某海外投资国企“十三五”未评估东道国政治风险，项目因政权更迭遭遇政策限制，投资回收期延长至原计划3 倍；


　　2.某化工国企“十二五”环保预案缺乏操作流程，污染事故时因应对混乱导致处罚金额翻倍。


　　3.某外贸国企“十四五”未预判国际贸易政策风险，在关税壁垒冲击下2022 年出口亏损5000万元，暴露风险识别片面与应对低效的问题，这一短板在“十五五”全球化布局中尤为关键。


　　此类问题应该市场洞察阶段解决。


　　七、协同缺失：部门割据的规划壁垒


　　1.过往规划常沦为“部门拼盘”，某综合性国企 “十三五”地产与文旅板块各自规划，同一城市出现同质化竞争；某制造国企业务部门扩产能时，人力资源部门未同步招聘技能人才，导致新生产线因缺工闲置半年。


　　2.某大型通信企业“十四五”推进5G 建设时，网络部门与市场部门缺乏沟通，基站建成后用户使用率低，资源闲置。部门协同不足的根源是缺乏全局思维与跨部门机制，这一问题在 “十五五” 系统规划中需彻底破解。


　　此类问题应在战略解码与战略执行阶段解决。


　　回顾过往国有企业五年规划实践，一系列共性问题制约着规划效能的充分释放，这些问题既是历史教训，也为 “十五五” 规划提供了重要警示。
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