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王兴茂：华为的成功很大程度是人力资源管理的成功！

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时间：  2025-07-15 浏览人数：  0

摘要：
　　前面我们比较系统的分析了企业组织层面的基础（战略、组织、流程、文化等）对人效的影响。今天我们要聊聊企业人力资源管理“选、用、育、留”对人效的影响。企业组织层面的基础（战略、组织、流程、文化等）是人效提升的“土壤”，如果土壤贫瘠，个体人力资源管理的效果会大打折扣。而人力资源管理的 “选、用、育、留” 等环节，则是在这片土壤上 “播种、施肥、修剪、收获” 的过程，直接决定了个体效能能否被激发、整合并最终转化为组织整体效能。
　　
　　我们今天就从常规的企业人力资源管理的四个方面来分析人力资源管理各环节对企业人效的影响：
　　
　　一、人才引进与配置（招人）：人效的 “源头活水”
　　
　　人才引进是人力资源管理的起点，其质量和匹配度直接决定了后续人效的 “天花板”。
　　
　　1.精准招聘与战略匹配：
　　
　　若招聘标准脱离企业战略（如战略需要创新型人才，却招了保守型执行者），或岗位需求分析模糊（“招个能干的”），会导致 “招错人”—— 员工无法胜任岗位，不仅自身效能低下，还可能拖累团队协作（如新人需要老员工持续辅导，占用他人时间）。
　　
　　反之，基于战略和岗位胜任力模型的精准招聘，能让员工快速进入角色，减少 “磨合成本”，从入职初期就贡献有效价值。
　　
　　2.人岗匹配与结构优化：
　　
　　即使招到优秀人才，若 “高射炮打蚊子”（如用资深专家做基础执行工作），或 “小马拉大车”（如让初级员工承担超出能力的任务），都会造成人力浪费或任务失败，直接拉低人效。
　　
　　合理的人才配置（如 “因岗设人” 与 “因人设岗” 结合）能实现 “人尽其才”，例如让擅长沟通的人负责外联，让逻辑清晰的人负责数据分析，最大化个体优势。
　　
　　3.招聘效率与成本控制：
　　
　　招聘周期过长会导致岗位空缺时间延长，现有员工被迫承担额外工作，可能因疲劳导致效能下降；而招聘成本过高（如过度依赖猎头、重复面试），会推高 “人力投入”，在 “人效 = 产出 / 投入” 公式中，分母变大，人效自然降低。
　　
　　二、用人管理（核心是 “激活个体”）：人效的 “放大器”
　　
　　用人环节是将个体能力转化为实际产出的关键，通过机制设计激发员工的主动性和创造力。
　　
　　1.绩效管理体系：
　　
　　若绩效考核指标（KPI/OKR）与战略脱节、标准模糊或流于形式（“大锅饭”），员工会失去方向感，工作投入度下降（“做多做少一个样”），人效必然低迷。
　　
　　科学的绩效管理（如指标与战略对齐、过程辅导、结果公平应用）能让员工明确 “做什么、做到什么程度有回报”，驱动员工聚焦核心任务，提升单位时间的产出质量。
　　
　　2.薪酬激励机制：
　　
　　薪酬缺乏竞争力或内部不公平（“同岗不同酬且无合理依据”），会导致员工满意度下降，甚至出现 “消极怠工”“磨洋工” 现象（“拿多少钱干多少事”），人效停滞。
　　
　　与绩效挂钩的差异化薪酬（如绩效奖金、项目提成）、针对核心人才的长期激励（如股权），能形成 “多劳多得、优绩优酬” 的导向，刺激员工主动提升效能以获取更高回报。
　　
　　3.授权与赋能：
　　
　　若管理过度集权（“大小事都要审批”），会压抑员工的自主性，导致决策效率低下（“等指令” 浪费时间），同时削弱员工的责任感（“干好了是领导的，干砸了也是领导的”）。
　　
　　适当授权（基于员工能力匹配权限）并提供必要支持（如资源、工具），能让员工在职责范围内快速决策、灵活应对问题，缩短任务完成周期，提升响应速度。
　　
　　三、育人管理（培养与发展）：人效的 “可持续引擎”
　　
　　员工能力的迭代速度决定了组织人效的长期竞争力，尤其在知识迭代快的行业（如科技、互联网）。
　　
　　1.培训内容与需求匹配：
　　
　　若培训脱离实际工作（如为了 “完成培训指标” 而搞通用课程），员工学非所用，不仅浪费时间成本，还可能因 “培训无用” 产生抵触情绪，影响工作投入。
　　
　　基于岗位需求和员工短板的针对性培训（如新员工岗中培训、老员工技能升级、管理者领导力培训），能直接提升员工完成任务的能力（如掌握新工具后效率提升 30%），进而转化为人效。
　　
　　2.职业发展通道设计：
　　
　　若员工看不到晋升或成长空间（“一眼望到头”），会逐渐失去动力，选择 “躺平”（“反正再努力也没机会”），人效自然下滑。
　　
　　清晰的职业发展通道（如管理序列、专业序列并行）能让员工明确 “努力方向”，为了晋升或能力提升主动学习、承担更有挑战的任务，在实现个人成长的同时，为组织创造更高价值（如资深工程师能独立解决复杂问题，减少对外依赖）。
　　
　　3.知识沉淀与传承：
　　
　　若缺乏知识管理机制（如老员工离职带走核心经验），新员工需重复 “试错”，组织整体效率会因“经验断层” 而降低。
　　
　　通过导师制、案例库、内部分享会等方式沉淀知识，能让新员工快速上手，让团队整体能力保持稳定并迭代，减少 “重复劳动” 带来的效能损耗。
　　
　　四、留人管理（员工保留）：人效的 “稳定器”
　　
　　核心人才的流失是对人效的 “致命打击”，不仅会导致岗位空缺的直接损失，还会引发连锁反应（如团队士气下降、知识流失、招聘与培训成本重复投入）。
　　
　　1.企业文化与归属感：
　　
　　若企业文化冷漠（如 “只谈业绩不谈关怀”）、内部协作氛围差（如 “部门墙严重”），员工会缺乏归属感，工作积极性低落，甚至主动离职。
　　
　　积极的企业文化（如尊重、信任、协作）能提升员工敬业度（“愿意为公司多投入”），减少离职率，避免因人员频繁变动导致的效能波动。
　　
　　2.激励的全面性（非物质激励）：
　　
　　仅靠薪酬留人远远不够，若忽视员工的情感需求（如认可、尊重）、工作生活平衡（如过度加班），核心人才可能因 “心累” 而离职（尤其高知群体更看重体验）。
　　
　　非物质激励（如及时认可、弹性工作制、团建活动）能增强员工的 “心理契约”，让员工在高压力下保持状态，降低因 “情绪内耗” 导致的效能损失。
　　
　　3.危机预警与留人措施：
　　
　　若对员工离职信号（如消极怠工、频繁请假）反应迟缓，未能及时沟通并解决问题（如薪资不满、与上级矛盾），会错失留人机会。
　　
　　通过定期员工调研（如敬业度调查）及时发现问题，并针对性解决（如为核心人才定制薪酬包、协调岗位），能避免关键岗位空缺带来的效能损失（如一个核心销售离职可能导致百万级订单流失）。
　　
　　五、人力资源管理的 “协同效应”：人效的 “乘数器”
　　
　　需要强调的是，人力资源管理的各个环节并非孤立存在，而是相互影响、共同作用于总人效：
　　
　　例如：精准招聘（招对人）是后续用人（激励）、育人（培养）的基础；而育人（能力提升）又能让激励机制（用人）更有效（员工有能力完成高目标）；留人的前提则是员工在 “用” 和 “育” 中获得了价值感。
　　
　　反之，若某个环节断裂（如招错人→培训无效→激励浪费→员工离职），会产生 “负协同效应”，导致人效持续低迷。
　　
　　组织层面的管理为 “人效提升”搭建了 “硬件设施”（如流程高效、战略清晰），而人力资源管理的 “选、用、育、留” 则是激活 “软件”（人的能力与意愿）的核心。两者缺一不可：没有组织基础，人力资源管理会“事倍功半”；没有有效的人力资源管理，组织基础的潜力则无法通过“人” 这个核心要素释放。
　　
　　因此，提升人效需要 “双轮驱动”—— 先夯实组织层面的基础，再通过精细化的人力资源管理，让 “人” 的效能在合适的土壤中最大化爆发。
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