随着新医改不断推进，2014年对于中国医疗行业来说注定是不平凡的。在各路资本陆续涌入跑马圈地过程中，医疗行业的发展及竞争格局将发生结构性的变化，传统公立医院面临着前所未有的挑战。一方面是新进资本（房地产企业，药企，医疗器械，大型上市公司等）的竞争冲击，这些企业擅长市场化运作，以患者客户为导向的经营管理，通过对中国医疗体制的商业化理解，很可能出现颠覆传统医疗的办院模式及盈利模式。另一方面是新医改对社康医院及镇级卫生院的基础医疗建设，以及对县级三甲医院区域医疗核心的支持。在小病去社康大病到三甲的两级分流指引推动下，公立二级医院发展面临着更为艰巨的挑战。因此对于二级医院来讲最有可能面临民间资本的并购入股，或者进行自身的转型升级，建立保持优势的护城河才能更好的提供优质高效的医疗服务，促进医院长期持续发展。

　　本章中南方略医疗商业研究团队经过对政策的解读，以及现存趋势的洞察，为公立二级医院的发展之路，面临的竞争做些浅谈分析。希望能引起二级医院领导的重视未雨绸缪。明确建院宗旨，明晰发展及竞争的策略优势。近期以来南方略团队接受了多家综合性和专科医院的“寻医问药”，在与众多公立医院领导沟通中，二级公立医院的占比最多。这里可以看出院长院办领导已经深切意识到了医疗竞争环境的变化，迫切需要重新梳理医院定位及发展路径。南方略专家团队总结提炼出二级公立医院转型从战略方向到业务模式的3大指导建议。

　　一、转型为大专科小综合的办院模式。现在二级医院大部分是由综合性医院组成，科室病种跨度长，学科覆盖的宽泛精度不够，再到医院经营及盈利的重点模糊发展乏力。科室结构臃肿宽泛制约发展，让二级医院走的举步维艰。

　　南方略支招：综合性转型为大专科小综合，以大专科定位医院的目标群体，确定学科建设的重点科室，明确医院利润科室和人气科室不同职能。在保证基础医疗上做精做特色。

　　例：定位妇儿科医院，锁定妇女儿童群体，组建由妇女儿童群体为主的三大学科群，如a.大妇产科学科群（妇科-妇保-产科-产前产后）；b.大儿科学科群（新生儿科-儿保-儿内/儿外-）c.母婴附属学科群（产后美容-口腔-中医科/康复科-月子中心）。即明确目标群体，又能在学科建设上明细主次。通过重点对关键科室的建设来推动学科群协同作战。关联学科群的建设也能保证目标群体在入院到出院有一系列贴合自身需求的诊疗产品，即保证了患者群的透彻精耕，也完善了以妇儿为主轴线的科室体系建设。在运营效率及医院自身品牌方面都有较好的提升。

　　二、细分科室建设，由内向型发展转为外向经营型。将科室以经营管理效率角度进行分级，通过对科室专家队伍，学科实力，经济收益，区域竞争状况等维度评　　估各科室的发展可能性。进行主次重点发展规划，将优质资源培育重点科室，淡化收益小，耗费资源大，发展成本高的科室。搭建外向经营型运营模式，注重以经营内核驱动的组织架构。在医院公关形象，患者满意度，老患者回访，医院合作渠道，外部沟通几个方面规划持续性的活动。

　　例：建立外向经营型组织结构及运营模式，通过完善客户服务部，会员部，市场部等职能，多增加与患者群及区域目标群体的沟通。少做营销式的推广，多以经营内核驱动的沟通形式，将医院的专业形象准确定位传达到目标群体中去。从公关形象层面建立关系拉近距离。通过明确专业形象，优质诊疗服务，个性化的医护服务，在医院内提炼公关传播点，推广到院外以此提升形象。

　　三、前两者提出的主要是在“术”的层面，通过措施方法调整组织及业务模式。南方略认为对于传统公立医院来讲转型最为艰难的是“道”层面的考验。如转型过程对医院文化的影响，从院办到临床科室以及后勤等职能部门对转型的适应能力。最重要的是医院领导及科室主任对于转型的信心和执行力度。在发展方向战略层面上看，大部分院长及院办领导都有较为清晰的意识，但对于执行层以及执行转型的操作方法的应用实践，是决定转型能否按要求按标准落地的关键。

　　对此南方略专家团队建议可采取以下三种方式帮助医院完成转型：

　　1.寻求可借鉴经验模式，树立转型成功的标杆。先学习转型成功医院的经验（标准动作）再结合医院自身建立特色优势（自选动作）。

　　2.寻求外脑支持，如专业的医疗管理咨询公司，根据自身需求选定不同能力领域的智囊机构。

　　在院办角度成立转型“执行委员会”，选取样板科室进行“示范田”运作，再进行全院复制。