据统计，快速消费品的整体购买量在所有区域和不同级别的城市的增长都有所放缓。其中在重点城市，如北京、上海、广州、成都尤为突出，销售较去年同期增长仅为5.6%，在西部地区和北部地区的销售增长也仅分别为7.5% 和7.2%。

　　此外，由于B2C 商业零售渠道的发展迅猛，分流了其原有的销售渠道，加上国家提倡节俭，限制了特殊的购物卡消费，造成了一些大型零售企业出现快速消费品销售增速放缓的现象。中华全国商业信息中心日前发布的统计数据显示，2013 年春节黄金周期间全国百家重点大型零售企业零售额同比增长14.4%，增速比2012 年下降1.3个百分点，仅高于金融危机影响下的2009 年春节，创近四年新低。

　　据市场调研机构KantarWorldpanel 的数据显示，以2012 年为例，在端午、中秋、春节等各快消消费高峰期，网购渠道家庭购买渗透率的显著增长，从18% 上升到了25%，同时消费者购买的品类数量也在增加。消费者在2011 年通过网络平均购买3 个品类，到2012 年则增长到接近4 个品类。此外，随着网购习惯的日益普遍，更多老年及低收入家庭也加入了网购人群。

　　因此，对于快消品行业时下较为低迷的情况，《执行官》杂志出版人段传敏近日与维达集团营销市场与传媒中心执行副总裁汤海棠、优识咨询公司创始人、中国营销决策专家穆兆曦进行了一场对话。三位营销界的重量级人物分享了中国快消品行业为什么快速消费，却快速消亡的原因，以及分析了中国企业家一心只追求“大跃进”思想等问题。以下是对话的内容，以飨读者。

　　 “企业没有守好自己的底线”

　　《执行官》：在世界范围内，企业衰亡有一个规律，不超过10 年，这种现象是自然规律还是由于企业领导人的经营不善而导致？

　　汤海棠：我觉得有人为的因素，但也是一种规律。无论是过去还是现在，大环境在不断变化，要看企业能不能做出变化。如果企业能适应变化，就会长久一点。但是有很多企业没办法变，到最后就“死”掉了。

　　《执行官》：企业衰亡既有自然规律，也有人为因素。穆总觉得中国的快消品，为什么快速消费，快速消亡？

　　穆兆曦：在快消品这一体系里能够看到快速消费，快速消亡这一现象，里面有两个问题：第一，企业想不想真正做基业；第二，企业运营上方法的问题。

　　在中国，很多企业老板一般想挣快钱，以后转行，心中没有做基业的意愿，口号喊得很大，实际没有去做，肯定会造成企业短命。员工看到老板只考虑短期的效益，也就不卖力。中国的环境多变，很多企业家在看不清市场的情况下，只好追求眼前，对长远考虑得不周全。在这样的因素下，快消品牌的快消亡就不足为怪了。

　　另外，还有方法的问题。企业如何在快速变的情况下能够成功，总结为一点，就是不该变的绝对不能变，该变的一定要变。无论什么年代，伦理上的价值观不能变，企业给顾客带来的价值和使命，生产好的产品这一价值观不能变。现在看到某些个别的企业作假，产品质量出现问题曝光，说倒下就倒下，因为他们没有守好自己应该守的底线。除此之外，还要做到该变要变，企业所存在的外在环境，包括政治、经济、社会、人文、商业、互联网急剧

　　改变的情况下，品牌的主张及品牌跟消费者互动的方式还沿袭以前的手法，等于自己落伍了，这种情况下企业必须要变。

　　《执行官》：汤总怎么看待公司的变与不变这一问题？

　　汤海棠：有些本土的传统企业做得很好，像蓝月亮、立白等。企业该坚持做的事，比如品牌、产品品质、渠道建设，这些都坚持去做。在变的方面，本土企业比国际企业更灵活，更快速，更有弹性。比如产品导购，国际企业可以上一两个人，本土企业可以上五个、十个人。

　“大跃进”思想不能有

　　《执行官》：维达集团经历了二十多年，依旧在生活用纸领域保持领先的地位，其中有何过人之处？

　　汤海棠：最核心的还是产品的品质没变。维达是行业内第一个做木浆纸，第一个引进进口设备的企业。我们从一开始就定位做高品质，价格定得高点，因为高价才有足够的毛利，才能应付将来原材料的变化。这么多年下来，品质是最重要的。在行业里，维达的消费者忠诚度很高。维达的客户包括全球最大的快餐连锁、连锁酒店、国际性酒店等，他们都是看品质去选择的。

　　《执行官》：营销团队一般卖低价的产品卖得快，怎么说服营销团队卖高价产品？

　　汤海棠：作为销售人员，当然喜欢卖低价，因为销售部的KPI 考核能排在前面。营销团队要卖什么产品，要看公司政策方面的制定。坚持做中高端系列，就不要老跟我谈做低价。开拓新市场，也要坚持用中高端系列逐步去做市场，坚持以品牌为主，并不一定要做低价促销。

　　《执行官》：国内企业会制定企业的生长速度，刚开始是三五个亿，然后每年至少有30% 的增长。这种情况到底是健康的现象，还是企业家内心深处缺乏安全感的表现？

　　穆兆曦：要一分为二地看问题。制定的目标究竟能不能达成，可以先列出一个基本的原理：企业拥有的资源是否大于决策需求。比如增加50% 的目标能否实现，要考虑团队组织能力，也需要人、财、物各种各样的资源，配置是否能达到50% 以上。企业设立高的思想目标，如果它的组织能力和资源匹配到位，这就是科学的。如果没有配备好而要迎接高速增长，明摆就是“大跃进”思想。

　　《执行官》：不创新就灭亡，怎么把握创新和不创新之间的平衡度？国内企业不可能有太多决策工具，怎么解决创新与平衡增长速度两者的关系？

　　汤海棠：维达相对比较稳定，五年一个规划，发展相对而言较为稳健。造纸企业比较传统，跟其他需要科技型的行业不一样，维达更多是日常和各个职能部门的人沟通如何创新。比如营销方法、战术、人员绩效、经销商政策等。中国企业家的两个“假象”

　　《执行官》：战略的提升在西方需要很长的时间去解决消化，中国企业在短时间里，经历了早期的创业、组织的完善到外部的扩张，这对中国企业家的决策能力提出很大的要求。然而，很多企业家可能一时不适应，自身也有局限，这时该怎么办？

　　穆兆曦：中国企业的发展速度在改革开放30 多年来有着爆发的增长，单从规模看，上千亿的企业在中国好像很大。但是横向跟西方比，按13 亿这么大的人口容量而言，几百万人口的欧美国家，也能做到十几亿的企业。中国的企业家没有很好地理性分析，只是有量但没有质。从质的角度看，是否已经把每个省份都开发到位，市场占有率做到位，我想这是没有的，这是一个假象。

　　第二个假象，中国如此大程度的增长，来自于历史机会主义。以前严重供不应求，一下子市场放开，所有需求过度激发。在这个阶段里，企业只要不犯大错误，都做得不错。尤其从2012 年开始，中国经济开始低迷，去年看到各行各业竞争加剧，这是每个行业面临的共性，非常考验企业家、老板的判断力。　　

　　怎么解决？第一，企业做决策自己拍脑袋的时代应该过去。应该多从企业所处的综合外部环境做决策；第二，遵循综合规律，企业看企业永远带有主观性，一定有外部独立董事和外部智囊做决策。看李嘉诚成长历史，每个节点都做得很成功，其实李嘉诚背后有来自各行各业的智囊帮他出谋划策。我们国家企业都是“小皇帝”做决策，视野和眼界不够宽广。

　　《执行官》：在未来低速增长的时候，要意识到人才的重要性，企业家怎么样能够匹配做客观的判断？

　　汤海棠：任何长青的企业都不是靠一己之力做到的，企业发展到一定的阶段可以引入一些战略性的股东作为战略伙伴，对企业的成长有较大的推动作用。在这一点上，维达这几年做得颇有成效。我们引进了一些智囊公司做服务，从咨询到培训，包括市场的研究、策略性定制，给品牌带来了很大的成长。