本刊《高端访谈》栏目之所以要采访广西田园的董事长李卫国，不仅仅是因为他把广西田园做到了10个亿以上，而是缘于一次偶然的交谈被李卫国的个人魅力所折服。本想此文以李总个人阅历为主线，写他这些年的奋头历程，但没想到我们刚一坐定，李卫国便抛出了“价值链重构”这个我们早就想解读的话题，那我们只能“顺水推舟”了。

不管我们承认不承认，某种程度上来说，现在整个农业的模式已经开始有了转变，从最根本的“平面式”向“立体式”发展，从单纯生产向种植、养殖、加工、销售、科研一体化发展，从机械化向电脑自控化、数字化方向发展，向综合企业发展。

所以，对于一个农资企业来说，创新是企业可持续发展的动力，如何建立完善的创新管理体系，将企业创新转化为组织绩效，重构企业价值链，成为企业核心竞争力的重点。时至今日，用李卫国的话说，价值链重构绝不再是一个只能泛泛其谈的东西，而是一个能影响企业未来“生与死”的东西。所以，在价值链重构这个重大节点上，李卫国“一不小心”又一次站在了高端。

很显然，李卫国身上的强大自信来自于他对广西田园未来的巨大企图，而这种企图并不是“空中楼阁”，而是成竹在胸。

所以，当李卫国把一幅波澜壮阔的画卷向我们徐徐展开，并思维清晰地用逻辑化、体系化、书面化的语言侃侃而谈时，一个方向感很强的田园总设计师、一个江湖感很强的变革总指挥形象就脱颖而出了。

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认清形势，行业洗牌拉开序幕

“市场已经没有退路，农产品必须与世界接轨。如果国内粮价被迫与国际粮价接轨降低30%～40%，国内给农民提供服务的农资企业也必须将价格降低30%～40%。不能以这个幅度降价给农户提供产品和服务的企业将被淘汰出局。这意味着中国农资行业格局将发生重大变化！” ——李卫国        

随着中国成为第二大经济体，世界局势也开始发生新的变化，由美国主导的跨太平洋伙伴关系协定（TPP）已于2016年2月初正式签署，日本、澳大利亚、新西兰等12国家已经加入。有分析说这将是未来亚太地区最主要的贸易协议之一，TPP要求参与国家最终将农产品降到零关税（或有部分保留）。TPP范围内的贸易总额将占世界经济的40%，这意味着发达国家将重塑亚太甚至全球的经济秩序，而世贸组织（WTO）的平台意义将被削弱。中国必须随机应变，或者变被动为主动。

这是中国农业企业必须面对的大势。全球一体化下，国家间的博弈，任何最大限度的保护政策都将被最大限度地稀释（WTO下的市场博弈就是先例）。竞争局势将倒逼产业链，要么走劳动密集型的特色农产品品牌化之路，要么设法提升农业效率，降低大宗农产品的成本，使其能够参与国际竞争！

那么，中国大宗农产品高成本都是由什么组成的？李卫国分析说：首先，中国农业土地的租金太贵。如果与国际接轨，需要大幅度降低！其次中国农业领域缺乏专业化、社会化、全程化、跨域化的综合服务组织。种植业中的散户人力机会成本高，比较效益低，缺乏种地的积极性；大户被迫搞小而全的全程机械化，农业生产效率低下。尤其是南方水稻区，农事作业耗工量大，全程机械化程度低，加之专业化服务组织几乎空白，土地双（季）改单（季）和撂荒比北方严重。

 “我们只看到了美国农业耕种的规模，没有看到美国配套规模耕种的农业服务体系。他们在一个经济的半径范围就有一个综合农机服务站。季节到了，打一个电话各种农事作业就可以搞定。美国5大植保服务商占据着全国70%的农药市场份额。”

“再就是农资成本高！”李卫国掰着手指头算了一笔细账：在赊销模式下，制剂厂家的产品在经销商的仓库平均存放60天，在零售商的仓库平均存放50天，这110天的库存耗去的财务费用或机会成本要达到6%（民间拆借要支付1.5%的月息）；年终渠道商通常会退回厂家一定剩余货物，来回运费损失及返工损失合计在企业总销售中又会占到4%左右的份额；厂家销售人员和渠道商的大量精力耗费在催讨货款和设法拖欠货款上，又耗费了大量的销售费用。所有这些浪费的费用都会转嫁到产品价格中去，所以农药制剂产品的零售价通常要达到工厂车间成本的3倍左右，才能维持整个价值链的运行。

农药行业要想将提供给农户的农药降价30%～40%，假如平均分配责任给产业链中的“农药制剂企业—经销商—零售商”的话，每个环节需要压缩毛利10%以上。而目前农药产业链中好的企业的净利润率也少有超过10%的。这意味着只能 “压扁”整个产业链！也就是说，农药产业链必将重构。只有能适应重构后价值链的企业才能生存，行业洗牌已经拉开序幕！

2

寻求突破，组建终端“特种部队”

“商业模式变革趋向的方向是交易成本费用低的方向。从交易成本、费用和效率上看，打药队模式取代渠道商模式应该是未来确定无疑的变革方向。”——李卫国     

“打药队”就是李卫国在找准突破口以后组建的一支直达终端的“特种部队”。李卫国和他的团队终于找到了解决问题的抓手，把目光瞄向了渠道资源。李卫国说，这个时候，他必须具备行业价值链整合者的胸怀。       

一切都是形势所迫。杜邦和陶氏两大化工巨头合并后，将达到1200亿美元销售额；中国化工也提出以430亿美元收购世界第一大农药公司先正达等。具有70年发展史的农药市场将迎来历史性的大变局。     

而中国农资市场，随着保护土地资源、改善生存环境任务的日益艰巨，农药、化肥零增长政策的颁布，意味着靠需求拉动增长的历史将一去不返，农资企业粗放式的经营将难以为继。当产业价值链把这种历史性的负担一层层压向下游终端时，无能为力的种植农户面临绝境，将只有选择放弃。      

“成功的企业一定是帮助社会解决了一个大问题”。中国农业市场的问题本质，是供求分离的矛盾日益严重的结果。营销学者包政教授研究认为，如果说科学管理始于专业化分工，极大地提高生产效率的同时，也设置下交易的障碍——供求分离。分工的趋势是越来越细，供求分离的间隙也越来越大。

“面对农业交给农资行业降价30%～40%的‘作业’，农药等农资行业恐怕只有沿着‘缩短环节，集成功能’的方向重构价值链，主动‘变扁变粗’才能过关。”李卫国清醒地认识到，“你无法拒绝这一轮的洗牌。即便在原来经销体制下，渠道也是一个不断缩短的过程，2003年以后，一些处在地级市的经销商，因为不转型面向乡镇零售商，早已被县级经销商挤掉。在土地户均耕种规模较大的东北地区，早在7～8年前，经销商直接零售给大户的销售份额已占到30%～40%……而当下，是由量变到质变的临界点。”

如果现在的渠道商转化成植保服务商——打药队，与厂家直接交易，则一下可以将批发和零售合二为一，同时还可以获得一份作业服务的收入，即一下子获得批发、零售及作业服务三份收入，相比于原来的任何一级渠道商，可运作的利润空间和降价空间大幅度增加。

田园公司为拟转型拓展植保服务的渠道商提供无人机等高工效施药设备及高工效农药产品、提供操作人员免费培训、设备和任务调剂等服务，收取作业分成。     

直供打药队后，企业可以使用大包装农药，可降低超过10%的包装材料费用；同时，缩短渠道一个环节后，厂家市场存货可降低50%以上；企业供货成本可以降低10%以上。

“农药制剂企业—打药队—农户”新商业模式下，农药产业链实现向农户降价30%～40%完全成为可能！而与此同时，困扰中国多年的农产品质量安全中的农药残留超标事件频发问题可以迎刃而解了！

多年来，由于中国农民分散使用农药，难以实施农药处方许可和施药许可制度，导致高度专业化的农药产品谁都可以处方和施用，农药滥用难免情况下，农药残留超标事件在所难免！而打药服务专业化，农药的处方和施用管理就有了抓手。专业化的打药队通过物联网技术自动记录上传每块农田的施药记录，也使得农产品生产过程中的用药追溯成为可能！

打药队的商业模式下，使农药减量成为可能，一是由于专业化队伍可以避免滥用、错用导致的农药多用；二是由于打药队是按照病虫害的防治次数收费的，当收费标准确定后，打药队从盈利动机上只会少用药而不会像以前的零售商（医生）一样开大药方给农户（患者）！

打药队商业模式下，打药队可以使用能重复利用的农药大包装，可大幅度减少小包装农药废弃包装物对农田的污染！

植保服务商、综合农事服务商把农活都包了，农户干什么去？农业问题的解决必须靠工业化的持续发展。工业化对劳动力的吸纳导致劳动力开始缺乏，劳动力价格上涨；使得农村人有更多赚大钱的务工机会，耗费人力的苦力活被机械取代才会变得有利可图。农民再也不必守着自己的一亩三分地，日出而作、日落而息地辛苦劳作了。

3

转型继续，打造“综合农事服务”体系

“2016年，田园将进一步发力，大力发展村级打药队，并帮助打药队拓展收割、育插秧及烘干业务，扶持、服务渠道商转型为植保服务商及综合农事服务商。实现由农药制剂企业向植保服务商及综合农事服务商的助产师和保姆的蜕变！”——李卫国

连接未来的节点找到，解开问题的结点打开！2015年始，李卫国率领他的田园在农药行业展开了“缩短环节，集成功能”大规模实践。    

商业合作的成功之道是成就别人，进而成就自己。广西田园扶建打药队，先把机会给了过去的合作伙伴，以实现双赢为最终目的。“成功者不是能为自己争取到最大利益，而是能够分配好各方的利益。”李卫国坦诚地说。       

广西田园有约5000个经销商，约50000个零售商，22年的苦心经营，田园与渠道商结下了不解之缘，这是一笔宝贵的资源。缩短环节，不是砍掉经销商或者砍掉零售商，而是支持服务愿意转型的所有的合作渠道商转型——只要渠道商愿意转型，一个也不落下！在这轮转型过程中，田园价值链中的经销商相比于零售商有更强的经济实力，可以重点服务于资金需求量大的种田大户；零售商经济实力虽弱，但能吃苦，联系农户面广，可就近深入村庄，重点服务小农户；同时经销商和零售商还可以合作组建打药队，主动实施批零一体化的融合。

打药队明白，只有做大蛋糕，才能实现自己的最大利益。    

田园公司为拟转型拓展植保服务的渠道商提供无人机等高工效施药设备及高工效农药产品、提供操作人员免费培训、设备和任务调剂等服务，收取作业分成。打药队无需购买利用率低、昂贵且技术处于快速变革中的设备，只需支付作业费分成给公司。这一模式极大降低了合作伙伴的投资风险、经济压力和成本、解除了合作伙伴的后顾之忧。      

而在这一商业模式下，田园公司除获得原来的农药销售盈利外，多了一个设备作业费分成收入！       

2015年，田园的无人机打药队服务作业获得盈利，最高的单组（两架无人机）盈利达到了50万元。使用背负式喷雾器创造了单台低容量喷雾器作业2000亩， 700多支打药队作业面积超过100万亩次。      

并不仅仅如此，扶持打药队拓展育插秧、烘干及收割业务，拉长从业者工作季节，提高人力资源利用率，帮助其提升打药队盈利能力也是李卫国战略布局的一部分。      

功夫在诗外。打药队必须有能力应对日后更多的进入者，从而避免陷入混战、过早终止自我进化与成长，出路就是立足已有基础，集成更多服务项目，把人员、设备的空闲季节尽量多的用起来，从而摊低人力和设备成本，降低收费标准，提升自身的生存和竞争力。为此，广西田园进一步探索，将现有技术基本成熟但因缺乏商业模式而尚未广泛推广的工厂化育插秧、移动式烘干等农事作业项目，设计成可行的商业化运作模式，进行探索性试验，已取得初步成果。          

当然了，如何应对农资电商的冲击，李卫国并不排斥甚至走在了前列。     

为提升与公司合作的渠道商上下游价值链的竞争力，2015年，“广西田园通农资电商有限公司”成立，开始试水农资电子电商。田园公司将零售商教育已经完成的一部分产品归入“田园通”，说服经销商帮助公司发展零售商加盟实现网上现款交易，缩短环节，减少市场库存60天以上；然后广西田园与经销商一起大幅度让利给零售商，使零售商的进货成本降低20%～30%，大大提升价值链终端的竞争力和运作空间，短短几个月即实现交易数千万元。广西田园的田园通（O2O）及更多其他形式的农资、农业服务电子商务项目将应运而生，高调走进“互联网+”时代。

从农田到餐桌，这是一个万亿级的市场。而农产品生产过程中关键的保障技术就是农产品质量安全问题。广西田园在品牌农产品领域小试牛刀，2015年在中国—古巴建交55周年之际，两国合作成立的蚕桑科技合作中心揭牌仪式在江苏科技大学隆重举行。广西颐生园生态农业有限公司（广西田园公司投资控股）推出的桑果酒，以其风味独特、醇香可口、浓馥悦人的桑果酒，和在桑树植保方面省时、省工、省力的农博士高工效无人机等产品亮相，引来国内外有关专家的一致好评。广西田园在世界著名长寿之乡巴马县投资建设生态桑果种植基地，已经结出了灿烂的果实，并乘着“一带一路”的东风，顺利打开了国际市场的一角。       

至此，广西田园基于未来的战略布局已经初步完成，用李卫国的话说，“我们已经圈下了一块可以持续耕耘20年的地，在这20年中，我们还可能会从这块地发掘出很多新宝藏，发现通往新大陆的新的道路。”

4

科技创新

农资企业转型绕不过的坎儿

“国内企业家往往热衷于找风口，热衷于打鸡血般的励志培训，但往往缺乏对科学技术崇拜。数十万饱读《国学》和《孙子兵法》的清军，在现代技术武装起来的八国联军面前不堪一击，所以科学技术真的是第一生产力！”——李卫国        

必须要提的是，2016年将是结构调整层次最深的一年，农业供给侧改革尤甚，以往的冬眠方式、抱团取暖方式等都将不再应验，主动变革、创立结构性抗风险能力将是指向未来的先见抉择，否则将与历史新机遇擦肩而过。      

2008年一次偶然的机会，李卫国从南开大学赵国峰教授那里得知有一种热烟雾剂技术，不用兑水，一亩地喷两百毫升，一天可以作业200亩地。深谙农户打药之苦的李卫国一听大感兴趣。受此启发，广西田园开始涉足可以大幅度减少施药用水量而大幅度节省劳动的超低容量农药技术，当时国内尚无人研究，更无人实践。李卫国在国内多方走访，找到从事过超低容量制剂研究的老教授的学生，投资合作开发，后来自己开发，终于成功获得多项专利申请。       

这就是为什么后来广西田园启动超低容量施药技术开发，逐渐形成农药与机械相结合的创新战略——属于自己的“绝活儿”。这种落地生根的创新之道，为广西田园抓住转型变革的历史性机遇提供了可能。      

 “转型是需要条件的。”其实，广西田园打药队要干的活，就是政府多年来一直在推，但却一直难以商业化运作的专业化统防统治。为什么一直难以商业化？除了以前中国工业化进程还没有把苦力活价格推高到足够高的阶段外，还有就是没有支撑打药队运营的生产力手段——高工效的施药工具和技术。       

田园公司从2008年起就创立新公司探索植保服务业务，经历连续两年亏损后，总结得出结论，如果打药队背着与农户一样的设备打药是注定要亏本的。打药队要想生存，必须依靠高工效的施药技术。也就是从那时起，广西田园开始将节省打药劳动的技术当成了公司技术创新的战略方向，启航了在高工效农药、高工效植保、高工效用肥领域的开疆拓土，将公司研究开发目标由提供性价比更高的农药扩展了提供性价比更高的“农药+施药劳动”。         

李卫国总结说，广西田园22年的发展历程，技术创新的模式一直在不断升级。初创阶段是“随机模仿创新”，看到市场上哪个产品热销就比葫芦画瓢做一个更便宜的；到后来抓住一批高毒农药退出市场的历史机遇，进行了“随机自主创新”，使公司上了一个台阶；随着公司规模的扩大，原来“游牧式”的随机创新模式已难以支撑整个部落（公司）的生存和发展，2008年将研究开发的重点聚焦“农药+施药劳动”， 开启“系统自主创新”的转型升级。      

化学专业研究生出身，多年从事技术工作，对科技的钟情不言而喻。李卫国一直兼任公司研发中心总监，也自然给企业的生命成长注入了科技基因，如今这种优势将发挥出巨大能量。——中国销售规模最大的水稻用农药生产企业，中国化工500强企业，中国农药剂型行业规模第二；建有农业部重点实验室、院士专家工作站、博士后工作站；每年的科研投入占到销售收入的3%以上，所获专利、研究成果共计300多项，在超低容量制剂及施药技术领域、药肥一体化技术领域在全国乃至世界范围内处于行业领先地位。2014年李卫国被国家农业部聘任为第九届农业部科学技术委员会种植业组委员；同年荣获国务院颁发的“2014年度国家科学技术进步二等奖”、荣获中国科协“全国优秀科技工作者”称号。

……这些成就在李卫国看来，更是广西田园能够赢取未来的底气，也是新的起点。        

目前广西田园生化股份有限公司已发展成为集研发、生产、销售和服务为一体的民营股份制高新技术企业。公司拥有一支近千人的营销推广队伍，服务于南起海南，北到黑龙江，西起新疆，东至沿海的20多个省市的全国市场，公司年含税销售收入在2015年实现11亿元。现在，他瞄准了百亿目标的综合农事服务市场。       

也就是在这个历史性的机遇期，广西田园的研发基因更得以呈现出价值意义。农药与肥料融合研发的专利成果，农药与器械结合研发的专利成果等，都得到了实践检验。而广西田园也在进行着跨界整合产业链，无人机现在已经实现自主研发、制造。农业在收割、播种完成机械化后，施肥、打药的机械化的完成，才真正结束了数千年来面朝黄土背朝天的农耕方式，把农户从低效、脏、重、危险、浪费的作业环境中解放了出来。      

李卫国目的明确，只有将创新落地，才能让企业能力落地生根，才能培育出自我生长力。他毫不避讳对研究人员提出要求，每研究一项新技术、每发现一项新专利，都必须同时考虑：它能够给企业带来什么？它能赚钱吗？如何才能让它赚钱？ “我们科研人员必须有市场的敏感，当一个新技术出现时，一定要与市场产生联系，知道它对行业将带来什么影响”。

5

管理创新

企业生命体的强大基因

员工之间、员工与公司之间，我们推崇的是“盟约关系”，企业就像一个村子（而不是一个家庭），比邻而居，彼此熟悉，又保持一定的距离。可以扶危济困，守望相助，大家有愿望一起努力合作将田园建设为勤劳智慧的共同家园。——李卫国     

“接下来我必须重新回归管理了。”用李卫国的话说，广西田园22年的发展历程，2008年以前主要靠管理；之后主要靠技术创新。做好新的战略部署后，李卫国不敢懈怠。做企业的人知道，永远在路上。李卫国说，如果一定要总结，不妨说说广西田园管理的三件法宝：企业文化；激励和约束相结合的收入分配制度；科学管理。并已自成理论体系。         

李卫国说他至今还保留着这个传统，凡有新员工到来，他都要亲自上课，面对面交流，目的为达成共识。他认为这个过程必不可少，因为中国社会价值观重建期的空白与弱化，我们的教育体系少了传教者本人就坚信不疑的价值观教育这门课，而中国企业处于一个追赶过程，各种压力会集中压向职场尤其是一线。员工的专业知识和技能只能称作装在大脑中的应用软件，而应用软件必须安装在坚实的操作系统（系统软件）之上。但是时下中国社会最弱的就是主流系统软件的混乱和存在巨大漏洞。为此企业必须自己设计，并不断进行调整、修正，达到内外和谐。      

“所有的应用都是装在系统软件上的，很多人出问题的都不是出在应用软件上，而是由于系统软件的崩溃。因为系统软件会中病毒、积累病毒、会有漏洞，所以电脑总是要定期杀毒、清理垃圾、打补丁，但是我们这个社会没有形成这样的系统软件和机制。”李卫国没有回避问题，因为企业无法回避现实。       

古代儒教提倡吾日三省吾身、早期共产党每周都有民主生活会，进行批评与自我批评，实际上也是在不断杀毒、清理垃圾、查补漏洞。华为的自我批判文化等等，都是一种定期杀毒过程。        

广西田园文化有这样几个关键词值得业界关注：       

“系统软件”：这个系统要能够解释当下社会所有现象，并具预测性，经得起时间证明。在开放的社会，员工每天都会和社会上的各种人打交道，思想会受到各方的影响，所以这个软件系统一定要严密，不能漏洞百出。比如人为什么活着，人与企业的关系，人与社会的关系等，都有具体内容。“一个公司的员工必须有共同价值观。”李卫国说，“否则一切无从开始。”       

“超额劳动”：听起来很偏激，但正是为了入心。田园鼓励人为实现自己的最大利益而奋斗，同时要求建立在为组织和社会贡献的基础上。所谓“超额劳动”就是要求你要想获得一流的收入和个人发展机遇，必须比同行付出更多的时间、更多的精力、必须有更高的效率。      

“盟约关系”：所谓“盟约关系”，企业就像一个村子（而不是一个家庭），比邻而居，彼此熟悉，又保持一定的距离。可以扶危济困，守望相助，大家有愿望一起合作将田园建设为勤劳智慧的共同家园。     

最重要的是，所有的人都必须要相信这种共同企业文化。它并非是世外桃源，要求员工将个人利益与责任相统一，才能够和组织、和社会和谐共处。李卫国反复强调这种责任文化。       

善意的管理是以一种终为始的良性循环，必须充分照顾到人性，在实现公司最大限度地激励效果的同时，也引导实现个人自我管理的最好效果。这和稻盛和夫的阿米巴经营管理有异曲同工之妙，他没有回避人性的弱点，相反给予充分的关照，方能进行向好的疏导。所谓“成本最小化、效益最大化”，而员工只有自动自发、心情舒畅，才能实现企业与员工双赢。      

与“超额劳动”相对应的管理，一定是不让雷锋吃亏。李卫国不无自豪地说，无论是生产、技术、销售、管理、服务等，田园的所有的工作项目都可以量化，以终为始，实施自我管理。充分照顾到人性弱点，给予善意引导。善意的约束是对员工的一种保护，而激励则出于一种双赢。这个共识是在企业文化认同、信任的基础上的。        

李卫国着意提到泰勒的科学管理，一般教科书会更多地关注他的动作分析。他认为这是个极大的误会。泰勒的科学管理要义并不是动作分析，而是要找到一种工人和投资人双赢的方法。学者在梳理管理发展史的不同阶段时，也割裂开了管理的真相，如分工管理、流程管理、绩效管理、组织管理、质量管理等等，实际上我们连最基本的科学管理都没有过关。       

企业必须建立基于自身实践的管理体系。他认为判定企业内部对一项业务的管理是否已由本能经验式上升到科学管理阶段有5个标准：有没有明确的方针；有无量化的目标；有没有科学设计流程；有没有清晰设计的职责；有没有奖惩跟进。       

他对中国人不喜欢戴明和台了耿耿于怀，中国企业需要补课（不是去读MBA），实现科学管理还有相当长的路要走，很多企业管理成本很高，虽然这些成本对谁都没有好处，与多赢的目标背道而驰。

科研创新、管理创新是广西田园企业生命体的两大基因，22年的积累、沉淀、成长，如今成为其转型升级的有力两翼。而“综合农事服务商”的打造必将给企业组织架构带来冲击；基于产业链整合的企业管理，与社会有了更多的深度连接；互联网改变了一代人的生存方式，也必将改变一代的思维方式。回归管理后的李卫国在率领他的团队走向中国农业的大未来时，会有什么创新实践与大家分享？同样令人期待。

——————田园风光——————

●1994年10月，广西田园农用化学品有限公司在南宁成立；

●2004年，广西田园用十年时间让产品销售从零起步超过1亿元，步入亿元农药企业俱乐部

●2007年，广西田园率先将“阿维菌素”用于水稻稻纵卷叶螟，当年“阿维菌素”销售达2.5亿元；

●2009年 广西田园杀虫药肥产品率先开始投放市场；

●2010年 广西田园设立航空植保部，正式启动无人机施药技术开发；

●2011年 广西田园开发的“蔗安”和“蔗益”上市当年销售收入1.2亿元；

●2014广西田园用创立后的第二个十年使自己的销售规模从一个亿增长到十个亿，十年增长了10倍；

●2015年，广西田园在全国范围内组建了700多支打药队，把卖农药变成了提供服务。