美国《时代周刊》将共享经济称为未来十年改变世界的十大思想之一，《彭博商业周刊》也将共享经济的出现列为近八十五年来出现的最重大创新之一。著名未来学家与经济学家杰里米•里夫金（Jerermy Rifkin）甚至预言，共享经济会在21世纪下半叶成为社会主导的经济形态。

　　共享经济思维的本质在于将所有权转化/淡化为使用权，充分利用闲置资源，从而提高供需效率，为用户创造更大的价值。

　　共享经济这个回合的颠覆来得如此之快，根本不同于以往任何一次的创新浪潮，对传统企业也带来了巨大的冲击。就像《新资本主义宣言》（The New Capitalist Manifesto）作者乌马尔•哈克指出的，如果传统消费减少10%，而共享消费增加10%，那么传统企业的利润率将受到显著影响；如果传统企业不能进行改变，甚至可能会被淘汰。

　　显然，抵制不是明智的选择。那么传统企业应该如何应对共享经济呢？

1、开拓销售渠道，双赢合作

　　对于尚无力建立自己的共享经济模式，但已经看到共享经济潜力的传统企业，可以转换思维，尝试一下是否可以利用共享经济为自己带来更多的客户或者收入。至少最简单的第一步就是与共享经济企业合作，将其视为自己的一个新销售渠道。

　　例如，酒店行业巨头万豪集团（Mariott）就已经和办公室共享企业LiquidSpace公司开展合作，将LiquidSpace公司视为除万豪自身销售力量、官方网站以及其签约代理商外的一个新销售渠道，将万豪酒店闲置的会议室资源通过LiquidSpace按需销售给有需要的创业者和小微企业们（请参见下图）。结果很成功，万豪集团认为此举帮助他们了解了新生代消费者。之后，其他酒店集团也纷纷跟进，像喜达屋（Starwood）酒店集团也与LiquidSpace的竞争对手Desks Near Me公司开展了类似合作。

2、灵活部署资源，加强服务

　　除了作为销售渠道，传统企业还可以利用共享经济企业作为新的服务资源。这样不仅仅可以增加服务人员、拓展服务范围，还给予企业更多的灵活选择，可以只在业务繁忙时刻按需使用这些额外的服务资源。

　　例如，美国最大的有机食品超市全食超市（Whole Foods）就利用共享经济配送服务商们提供配送服务。2014年9月，全食超市与共享物流配送公司Instacart在全美15个城市进行合作，提供1小时到达的配送服务。2015年6月，全食超市的合作伙伴名单中又多了另一家共享经济企业DoorDash。在2014年4季度的投资者电话会议上，全食超市CEO约翰•马凯表示使用Instacart公司的服务后，客户平均采购量迅速上升到之前的2.5倍，每周销售金额也增加了150万美元。

　　使用共享经济的服务有力加强了全食超市最后一公里的配送能力，而且是按需使用。

3、提升品牌形象，三重底线

　　共享经济所提倡的分享美好事物、再利用闲置的资源等理念，与现代企业需要承担经济、社会、环境责任的所谓“三重底线”理论非常吻合。在欧美发达国家，很多企业都开始寻求适合企业特性的可持续发展战略。在这种大环境下，不少传统企业纷纷推出共享资源以保护环境、支持旧物回收、支持旧物交换、支持民众之间的分享等服务，这也是对自身品牌形象的极好提升。

　　例如，瑞典家具巨头宜家在2010年推出一项针对宜家旧家具的服务，帮助用户处理旧家具，并支持用户之间旧家具的分享，以避免随意扔弃对环境造成的影响。尽管此项服务支出颇大，但与宜家的环境友好的品牌理念贴切，充分显示了宜家的企业社会责任感；而从另一方面，当用户处理掉旧家具后可以腾出空间，其实也为宜家提供了进一步的商机。

4、进退有据，投资参股

　　对于传统企业，共享经济完全是新生事物，有深度参与的意愿，但又因为战略、资源、能力、风险态度等种种原因，不知从何下手。这种情况下，不少公司采取了战略性投资的方式，参股某些与自身业务相关或者能与自身业务产生化学反应的共享经济企业，既能帮助提升自身业务，加强业务合作关系，还可以深入理解共享经济的商业模式，优化自身的学习曲线。若被投资企业业务不佳，作为战略投资者也可以及时退出，即使财务上有一些损失也不会对公司整体业务与士气产生多大影响。

　　例如，宝马集团投资了一家从事共享停车业务的初创公司JustPark，现在已经是全球共享停车领域的龙头老大，超过50万名司机在使用其服务。宝马后来在其新的Mini系列中集成了JustPark公司的移动应用，驾驶者可以方便地找到停车场所并进行支付，广受好评。

　　高德纳集团（Gartner）的汽车行业分析师西罗•科斯洛夫斯基（Thilo Koslowski）认为，“宝马的行动显示了作为汽车行业技术变革者的雄心。没有一家汽车公司愿意仅仅做一个制造商而将大量的商机留给竞争对手”。

5、快速切入，收购兼并

　　对于那些希望快速向共享经济转型，或快速进入共享经济领域的企业，直接收购兼并也不失为一项好的策略，尤其在竞争激烈、受共享经济冲击较大的行业，譬如租车行业。

　　例如，2013年1月2日，号称全球首家共享经济企业ZipCar公司被租车巨头安飞士巴吉集团（Avis Budget，安飞士租车公司的母公司）以5亿美元的价格收购。ZipCar公司是世界上第一家共享租车公司，并于2011年4月在纳斯达克上市。收购完成后，安飞士巴吉集团的CEO尼尔森说：

“我过去可能对汽车共享服务持排斥态度，但现在我意识到了共享经济对于我们的传统业务十分有益 …. … 通过与 Zipcar公司的联合，我们在美国及全球的增长潜能将得到显著提高，也让我们公司能够更好地服务于各类消费者及营运需求。我们把汽车共享视为传统汽车租赁的一种非常好的补充，其增长潜力大。”

　　华尔街分析师们也认为这桩收购能帮助安飞士巴吉更好地理解与接触新一代消费者，应用更新的移动互联网技术，而安飞士巴吉强大的基础设施与车辆管理平台，以及庞大的车队规模则能帮助ZipCar公司有效削减成本，提升其盈利水平。

6、拥抱变革，创建新业务

　　对于已有庞大的客户群和强大的品牌的公司，如果他们觉得自己有足够的创新实力与风险对抗能力，也可以利用共享经济思维直接创建新的业务。

　　在前文提到过，共享经济思维的本质在于将所有权转化/淡化为使用权，充分利用闲置资源，从而提高供需效率，为用户创造更大的价值。例如，沃尔玛目前在使用联邦快递等物流公司进行电商的物流配送，但是成本颇高。受到TaskRabbit和Instacart等共享经济配送公司的启发，沃尔玛设计了一种新模式，那就是让在店内购物的消费者充当“配送员”的角色，充分这些“剩余”运力，在全美50家门店运营共享配送服务。

　　又例如，汽车巨头戴姆勒集团利用其闲置库存的汽车，创建了与既有业务模式全然不同的共享租车服务Car2go，如下图所示。

　　Car2go服务将原先生产后销售的产品作为服务的形态分享给消费者，并提供更多的附加值服务（譬如方便停车、车载信息等），以共享经济的形式进入价值链上设计生产之外的服务端，从而为消费者的出行创造更多价值；而戴姆勒集团本身也获得了大量移动互联网领域的宝贵经验。

7、扩展核心，防御挑战

　　对于传统企业而言，除了去参与或建立共享经济业务之外，还有一个重要的选项是采取防御策略。根据“颠覆式创新”之父克莱顿•克里斯坦森（Clayton M. Christensen）的理论，传统企业在面临颠覆时，应该充分意识到现有业务的哪些部分是脆弱的，而哪些部分拥有最强的抵御能力，那些拥有保持其优势的能力被称之为可扩展核心（Extendable Core）。

　　例如，现在基于互联网的MOOC（即大规模开放在线课程，代表机构包括Coursera、edX、UDacity等公司）共享教育平台风靡全球，全球很多大学与教育机构通过互联网向大众分享其富余的教学资源，学生数量大大增加，边际成本迅速下降，学费也更加低廉。对于传统教育而言，这场颠覆可能是致命的。

　　但是，有两类学生的需求是MOOC无法满足的：第一类学生更看重大学的社交功能，希望发展同学间的联系；第二类学生希望通过名牌大学的经历为自己的求职简历加分。但MOOC立足于用同样的资源尽可能低成本地服务于更多的学生，结果无法体现学生之间的差异，所以这也是MOOC的弱势。

　　因此，传统企业应该认识到自己的核心优势是什么，进一步巩固优势，从而防御来自新进入者的颠覆。

　　最后，总结一下传统企业应对共享经济的七大策略。正在向“互联网+”转型的传统企业们，在这个共享经济来临的时代，你们准备好了吗？