工业4.0，在美国和德国两个世界顶级制造业强国的对决中拉开了大幕：美国试图通过先进的互联网技术重新武装美国制造，继而推进美国制造业全球市场的攻城拔寨；德国勾画了以CPS（信息物理系统）为核心，以智能工厂和智能制造为两大主题的蓝图，通过横向集成、纵向集成和端到端的集成构建全新的商业生态，以此来对抗互联网的侵袭，巩固德国制造业强国的地位。

　　在美德主导的世界制造业新一轮的产业角逐中，中国应势推出《中国制造2025》的宏伟蓝图，然而，在央视财经频道《迈向智能制造—解密〈中国制造2025〉》栏目中，能够清晰地感受到各级地方政府和各行业对于中国制造转型升级的具体路径依然很茫然。在工业4.0时代的大背景下，或许这也是困扰中国制造未来走向的关键。

　　越发复杂的商业生态

　　自2011年德国提出工业4.0概念之时起，世界不可逆转地进入了工业4.0时代。中国制造以庞大的身躯推进工业化和信息化的深度融合，以“两化”融合为抓手，助力中国制造的转型升级，而这一进程给中国制造带来了更加复杂的商业生态。

　　多重工业发展阶段并存。中国制造业的发展水平极不均衡，多重工业发展阶段并存且水平不一。总体上说，全部实现并达到工业1.0，大部分达到工业2.0，局部具备工业3.0，点状出现工业4.0萌芽。中国制造业的现状，注定无法以一套思想和标准使不同行业、不同发展水平的制造企业走出目前困境。

　　反观美国和德国。美国经历了工业化2.0时代、信息化3.0时代，在工业4.0时代实施“再工业化”，已经具备了坚实的工业化和信息化基础，同时形成了清晰的成长路径和商业模式。其中，最为典型的是传统制造业企业的服务转型和互联网企业的跨界整合，如波音、思科、IBM、IT&T以及GE等这些以产品制造起家的企业，在发展过程中不断向价值链的高价值区域延伸，从硬件制造商向软件服务商和系统集成商转型，以此来提升企业自身的赢利能力和市场掌控能力。而新兴的互联网企业，如谷歌、亚马逊、eBay等以强大的互联网技术和资源整合能力，实行跨界整合与上游产业链渗透，直接改变了传统制造业的竞争格局。

　　德国从工业2.0时代起，就与美国并肩引领全球制造潮流。虽然经历了第一次和第二次世界大战带来的创伤，但是通过自身努力和美国扶持后快速崛起，位居世界制造第二梯队。德国提出工业4.0是基于其强大的工业制造和工业软件的基础，以制造环节为核心，通过产品智能化、装备智能化、生产智能化、管理智能化和服务智能化来构建全新的制造业生态。

　　可以看出，擅长创新的美国人的工业4.0是从外向内，通过商业模式的创新来推动技术和工艺的升级，而极致专注的德国人的工业4.0是从内向外，通过强大的工艺生产技术来完成商业模式的转型升级。不同于德国和美国，中国拥有制造业2.0、3.0和4.0并存的局面和整体发展水平处于中低端的现状，国外的先进经验可能是陷阱，单一的方向突破显然不是解决办法。

　　多种业务运营形态并存。中国制造的业务运营形态更加复杂，不同行业的业务形态存在较大差异，甚至同一个企业也会存在多种业务运营形态。

　　服装行业属于快速消费品和时尚用品，加之产品本身的技术含量不高，消费者主权地位明显。在服装行业的转型升级过程中，存在着三种业务运营形态：第一种，大规模制造，这是传统服装行业的典型模式，可以有效降低成本，但同时由于信息不对称容易导致供需失衡而产生大量的结构性库存。第二种，大规模定制，这是一些有创新意识的企业采取的模式，比如ZARA，它结合大数据和最新流行元素，以厂家为主导进行设计、生产和销售。第三种，个性化定制，青岛红领是这种模式的最佳代表，通过“互联网+智能制造” ，青岛红领开启了全新的C2M商业模式，让车间直接对接消费者，实现了真正意义上的“量体裁衣”。

　　不同于服装行业，重卡行业是集技术密集型、资本密集型和劳动密集型于一体的行业。在重卡行业的转型过程中，行业特点要求企业一方面要保持生产的节奏性，另一方面要以客户为中心，进而形成了三种不同的业务运营形态：第一种，标准产品制造，以现成的产品型谱供客户选择，然后进行生产，实现产销对接。第二种，定制产品制造，在标准型谱产品的基础上，按照客户的个性化需求进行定制化改造。第三种，全新产品制造，需要企业深入客户一线，挖掘客户需求形成全新的解决方案，打造全新的产品，引领消费需求。

　　五大关键点

　　如此复杂多变的内外部局面，给中国制造出了一道多目标规划的难题，而在这个过程中，企业需要平衡从宏观到微观5个方面的关键问题。

　　国家规划与企业经营的平衡。国家的产业规划最终必须落实到企业层面，而面临的一个现实问题就是，政策引导性与企业经营自觉性之间存在矛盾，也是理想状态与现实问题之间的平衡。

　　要想实现国家产业政策和企业经营的平衡，在路径上可以从四个方面着手：第一，横向全产业链，从离终端消费者的企业发力，逐级向上游供应链辐射，拉动整个产业链的创新；第二，纵向行业结构，从优秀企业寻求突破，树立模范效应，伴随着青岛红领以全新的商业模式走向成功之时，海尔曾十余次进行拜访学习，并形成了今天互联网环境下的海尔模式；第三，经济区域层次，鉴于中国区域发展不平衡的现状，从经济发达地区向欠发达地区推进，突破单点，扇形展开，稳步推进；第四，还需要政府构建良好的商业生态和创新生态，推进专利保护、奖励创新以及创新激励的落实保障机制。

　　外延式发展与内涵式发展的平衡。在国际重卡行业，美国的帕卡重卡是一个经典的案例，帕卡实现了70多年的连续增长，而这种增长并不是通过简单的规模扩张抢占竞争对手的市场份额来实现的，而是通过深入挖掘服务空间，提供高价值高回报的金融服务。这是一种典型的内涵式增长方式，更加注重企业经营的质的提升。

　　中国制造多年积累的现状，要快速实现向内涵式发展转变不太现实，这就要求企业在追求量的增长的同时，实现质的提升。一方面，利用中国制造在规模经济方面的优势；另一方面，不断提升产品技术研发水平和客户解决方案制订能力，不断加强研发与营销之间的协同。

　　商业模式与技术水平的平衡。工业4.0时代，中国企业界和学术界在关于中国制造业出路的选择上形成了两种不同的派别。其中一派认为，商业模式是核心竞争力，世界是平的，通过借助资本的力量可以快速提升企业竞争力；另一派坚持掌握技术才是核心竞争力。个人认为，在商业模式和技术水平的平衡上，需要融合两个派别的思想，以商业模式为引领，以技术提升为支撑，在中国制造业“缺芯少核、缺人少钱”的现实基础上，以商业模式创新为先导打开局面，进而通过资金在技术研发上有效、有序投入，逐步实现中国制造业整体水平的提升。

　　市场导向与组织权威的平衡。工业4.0时代，客户价值的重要性已然成为共识，小米手机以客户为核心打造了互联网社区，通过互联网思维快速成为全球第三大手机制造商。在小米风生水起之时，商界和学术界一时间对同样涉足手机业务的华为提出了诸多诟病，然而，从2014年下半年开始，随着华为手机的强势上扬以及小米手机在商业模式上创新乏力，舆论发生了令人惊讶的反转。小米强调市场导向和客户导向，而华为则是强化组织权威和系统能力，如何看待这两种模式呢？

　　这两种模式说到底就是资源的配置方式不同，两种模式都能成功。市场导向与组织权威的平衡，关键是要实现战略性资源和战术性资源的配置，解决企业生存的战术性资源必须是市场导向，而对企业发展具有深远影响的战略性资源必须要发挥组织权威的力量。可以说，两者并不矛盾，而是互补与协同关系。

　　纵向协同与横向协同的平衡。在工业4.0时代，中国企业不但要追求效率，注重精益，还要加强协同与创新。然而，中国制造业目前仅有不到1/5的企业达到综合集成阶段，这离协同与创新的要求还有较大差距，加强企业内部的协同与集成应该是合理和可行的举措。内部协同与集成分为两个方向，一个是纵向协同，另一个是横向协同，纵向协同是不同认知水平的协同，横向协同是不同专业领域的协同，实现这两个协同不仅要打破专业墙或部门墙，还需要消除层级信息不对称。

　　要实现这两者的平衡，首先，将以客户为核心的商业模式作为牵引，推进内部横向协同。其次，建立扁平化和矩阵式的组织结构，拉近管理者与一线的距离，保障纵向管理者的权威和对战略资源的配置权。最后，建立全新的考核机制，促进横向业务流程和纵向管理流程的融合。

　　《中国制造2025》能否有效落实，关键在企业，难点也在企业。中国制造要想在工业4.0时代实现弯道超车，就必须充分调动企业的创新积极性，在大数据、互联网+、云制造、云服务、工业4.0等概念不断创新的商业世界中，立足企业经营的实际环境，找到企业成功的关键要素，明确企业的定位和发展战略，让资源聚焦并高效地发挥作用，见利见效地推进工业化与信息化深度融合。