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传统渠道O2O大招魂:新模式上马,如此“统战”老模式的既得利益者
发布时间:2014-2-21 15:47:18 访问统计:点击次 评论: 次 作者: 申信阳 摘自:
  

  模式到头:渠道扩容终见底


  当任务的压力逐级传递到经销商层面时,阻力爆发了。


  大区经理李伟接到公司老板的决定,明年他的业绩增长率翻番,要实现120%的增长!如同坐着火箭上升的婴童用品价格一样,老板希望用超常规的发展速度,尽快做大规模,进而能以更大实力介入早已看好、利润更丰厚的幼儿早期教育领域。


  120%。这是个从来没敢想过的数字,为此李伟焦虑不已。


  看来,最后还是要继续压榨老王。李伟心里这么琢磨着。


  经销商老王一直是李伟重点塑造的标杆客户。老王年年被树成标杆,李伟再用老王这个标杆去挤压其他客户;老王得到了资源投入的“超国民待遇”,李伟得到了漂亮的业绩单。


  他们一致选择的路径是——快速密集分销。李伟通过产品促销、陈列投入和大规模的店铺建设,猛冲市场份额;老王则通过快速拿费用、快速配送,实现高额回报。被老王这个标杆鼓动得热血沸腾的其他客户,纷纷跳进密集分销的热潮中,盼着用钱生钱。


  如此,快与大,是李伟所在的公司在过去5年间的主题词。


  但是近几年,资源投放已接近饱和,对婴童用品这个行业来说,把发展重点放在增加拜访和资源投入,只会在更大尺度上放大铺货和库存之间的矛盾。


  李伟知道,这种用密集资源投放来压任务拉动销售的方式,终有一日会挤出客户最后一点气血,潜在风险很大。


  李伟的两难在于:如果此时不紧逼老王,其他客户自然不会跟进;但是,老王已经威逼利诱地奔跑了5年,此时再怒下猛鞭,老王怕是会被逼急了。


  前后沟通了十几次,老王反对的理由很直接:我能开的网点都开了,人车搞了一大堆,你也知道,婴童用品这个产品,城市里边主要靠商超和婴童店,虽然婴童店这几年遍地开花,但是婴童用品毕竟不像快消品流通得那么快,现在,任务搞得这么高,我可没信心给你当标杆!


  你加大促销?加大返点?增加店内陈列费用?也不行!


  现在店内的问题,不是你露脸不足,也不是你产品陈列没有气势,而是费用投入不少,但产品回转速度大不如去年,你要压进来的库存绝对没有信心消化!


  最后,李伟甚至祭出了“绝招”:你老王以前不是说,婴童店走量很大,需要导购吗?那好,现在,上点规模的店我都给你上导购,剩下的几个店一个导购,搞排班覆盖,够可以了吧?


  老王还是摇头。他说:这个行业的主要购买者都是女性,她们选择的时候总是货比三家,甚至选好了款式,再上网淘宝去,弄了一堆人,你承担工资,可提成有保证吗?


  李伟彻底没了脾气。


  在利益关系上,如果只有共同的过去,却没有共同的未来,合作注定不会风平浪静。


  消费者在变


  事实上,没脾气的不只是李伟一个人,公司内其他大区的情况也都大同小异。


  公司通过调查、了解,发现婴童行业正在呈现出新特征:


  1.网购已经成了绝大多数准妈妈和新妈妈的消费习惯。她们通用在实体店选择好款式和样品,而后在网上下单,看重的就是更合理的性价比,更透明的消费。


  2.QQ或微信成了大家日常必备的沟通手段,自己的孩子都是宝,所以每人的空间里、群里,都是孩子成长的点滴记忆,都在关注孩子们更为科学的养育方式,但又没有权威说法,只是相互转载或者众说纷纭。


  3.一旦孩子生病,妈妈们恨不得以身相替,这个时候,逗乐孩子们的玩具或用品就是雪中送炭。


       ……


  过去,李伟之所以成为公司的标杆,关键是密集分销做得好、做得深。都是给渠道利益驱动,你给1,我就给2;你给顾客这般促销,我就换个花样。总之,在产品资源禀赋相似的条件下,靠的是资源投放的比较优势。


  现在,市场的商业结构发生变化,那么就得寻找新的比较优势。只有确保市场能够按照与比较优势一致的方式增长,增长才能持续。否则,只会是助长经销商的妖风,端起碗吃肉,放下碗骂娘。


  “五个一”工程打通线上线下


  在公司的支持之下,李伟区域成了公司“五个一”工程的试点区域。


  第一,打造一个模式,即全力导入会员制。


  顾客购买了产品,就会得到一张卡片,按照上面列出的“手机短信一步注册”和“微信扫一扫轻松注册”两种方式操作,成为公司会员。


  会员有专项服务:定期发送公司资讯及各类促销活动信息;定期邀请专家,在指定城市举办“健康讲座”,会员可免费参加并“到场有礼”;会员享受折上折,积分可以返现和积分兑换。目的是,将分散的顾客集中起来,便于将信息聚焦传递。


  第二,上马网上交易平台:会员可以网上下单,享受会员价,由当地经销商负责送货上门,加强购物便利性。


  第三,设置线上客服专员:在线指导会员及顾客有关营养、养护、教育等方面的问题。


  第四,设置电话跟进专员:电话回访所有购买产品的顾客,关注新客户向稳定客户的转化率。


  第五,联手婴童渠道加强服务力量:工作重点由之前的“派人(导购)”变成“合作”,店铺的定位不再是囤货、售货中心,而是把店铺老板发展成外围成员,通过赞助的形式,由店铺老板提供场地,召集目标用户,用营养讲座结合产品现场售卖。


  “五个一”工程的核心是“联动”,即公司直接与消费者“联动”,公司与店铺“联动”,顾客与店铺“联动”。


  公司的目的是,用符合顾客新消费习惯的方式,为她们提供随时随地、简单明了的消费体验,减少对渠道的路径依赖,摆脱密集分销下的增长乏力。


  推进这个工程,并非是把之前的基础推倒重建(比如商超、店铺的销售模式依然延续),不过,渠道商需要转变观念,只有通过“线上”“线下”两条途径并行,从往常“让顾客找我们”向“我们找顾客”的兼顾,才会尽可能多地争夺顾客。


  那么,这套理论上利人利己的系统,在推行当中有人买账吗?


  挖雷去阻力


  既然“五个一”工程的实质是“渠道扁平化”,渠道商要转变观念,那么,这个过程就不是脱个马甲这么简单。


  果然,在得知公司的思路之后,老王又嚷嚷起来了:“市场做好了,你们又要卸磨杀驴了?!”


  李伟明白,只有尽快把老王搞定,才能避免更大的风暴!因为他是大区内客户群体中的老大,如果他唱反调,下边的小弟们就会卖力起哄,他们就会快速形成一堵障碍墙。


  所以,非常人就得非常办。


  老王之所以牛×哄哄,坊间传播的一个版本是,老王和公司董事长关系不一般。老王的老板椅上边,极醒目地挂着一张放大的与公司董事长的亲密合影,似乎就是一个佐证。但这种友谊,也通常都是无法当面求证的。


  于是,李伟主动邀请总部检查老王的市场,检查重点是老王这个市场上较大的下家——连锁加盟店“郭氏孕婴”。检查组将拿着老王近年来以大客户为名申请的费用,实地检核落实,同时与“郭氏孕婴”的老板探讨市场。


  一方面,老王这个人喜欢克扣费用,这样查下去,只会造成加盟店与老王的内讧;另一方面,此举透漏给老王的信息很丰富:查你,可能是你不吃香了,也可能是想换你了。总之,自己猜去吧!


  既然老王用公司董事长这张虎皮保驾护航,那么我也能用。李伟把来自加盟店的检举信给老王看了看,这封信是真是假并不重要,重要的是敲打:“哥啊,我担着风险压了信,让董事长知道,多不好啊!要知道,董事长可是对老兄你很够意思的,你可不能丢脸啊!”


  有了前面的下马威,李伟接下来的话就容易被听进去了。“要知道,这个行业顾客的消费习惯已经发生了变化,如果你现在抓不住这个变化,你老大的地位又能撑多久?如果不是老大,那你大额的生意机会又有多少?如果不能因时而变,又怎么当得了老大……”


  “另外,你不是担心线上招募会员,种种会员折扣会冲击你的利润空间吗?不是担心传统渠道会萎缩吗?以后,咱们的任务会分开考核,而且产品也要区隔,你销量好的产品,线上要限量、限时抢购,我在线上主要推的是新品或者是不同规格的同类产品。总之,切换的过程中,一定会充分考虑你老王的利益,解决你的后顾之忧。而且,今后线上顾客的订单也由你负责,客源也有保障。”


  这样一正一反,老王就范了。


  最终,老王再一次成为这个区域内推行“五个一”工程的扛旗者。


  在后面的启动会上,老王煽情地说:“过去,我们只瞄着渠道,忙着囤货、调货、服务,成天累死累活,劳心劳力,只能混个温饱;现在,公司定向瞄准了顾客,从根本上解决了寻找顾客的难题!在这一次迎接新趋势的二次创业中,公司再次为我们指明了钱途!”


  【点评】模式调整:跟着市场的灵魂走


  一年过去了,尽管公司高增长的目标没能足额实现,但李伟交出了他历史上增长幅度最大的成绩单。


  一年时间,对于重建一种营销模式来说只是一个开始,却是一个艰辛的过程,个中回味很多:


  1.优质的增长,是市场能够按照与比较优势一致的方式增长,而不是单靠“高投资、高消耗”去支撑;


  2.顾客是一个市场的灵魂。一个市场的健康发展路径,依赖于基于顾客消费习惯之上的比较优势,因此,渠道构建要适时而变,要适应顾客变化着和变化了的需求。


  3.靠密集资源投入为渠道成员提供诱人的预期,会进一步推动渠道的扩张,但这个循环是建立在对未来看涨的预期之上的。如果经济下行,人口红利不再,或者是有更为强大的搅局者出现,那么依赖于深度分销的增长模式只会是饮鸩止渴。所以,基于顾客需求之上的增长模式的调整才是长久的。

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