那些曾引领了中国商业数十年的企业，是不是已经完成了其“历史使命”？未来站在舞台中心的，又会是谁？

　　何处落子

　　“当这个时代来临的时候，锐不可当。万物肆意生长，尘埃与曙光升腾，江河汇聚成川，无名山丘崛起为峰，天地一时，无比开阔。”在《激荡三十年》这本书的扉页上，财经作家吴晓波（微博）如此深情写到。

　　这当然是一个波澜壮阔的商业时代，群雄并起、逐鹿天下，运筹帷幄、决胜千里。然而，在马云、马化腾、李彦宏等“后起之秀”的冲击之下，华为、格力、联想等“前辈”们看上去正以飞快的速度老去。

　　尤其是在这个资讯泛滥的环境中，当红明星们的光环闪耀得几乎让人睁不开眼。诚如雷军所言，站在风口上，猪也能飞上天。以至于我们越来越多地悄悄探讨起这样一个严肃的命题：像海尔这样引领了中国商业数十年的企业，是不是已经完成了其“历史使命”？未来站在舞台中心的，又会是谁？

　　与此同时，我们的另一个担忧是，那些被风吹起来的“猪”，又能够飞多久、飞多远？他们能否如在过去的“激荡三十年”中创造奇迹的中国商业领袖们那般，再一次穿越波诡云谲的时间和空间，将自己的传奇延续到下一个三十年？

　　命运如此令人难以揣测，所幸的是，其并非无迹可寻。1898年，美国经济学家凡伯伦提出：“经济学为什么不是一门进化的科学？”马歇尔也宣称：“经济学的圣地，应当在于经济生物学，而非经济动力学。”

　　同样的，商业和企业为什么不能进化？观察自然界的演进，能够生存下来的生物，并不一定是体积最庞大又或者最强有力的。所谓适者生存，竞争的最后，也许不是力量与力量的对抗，而是物种与物种的比拼。

　　在商业环境向前推进的过程中，企业之间的分水岭正在于某一次不经意的演变。正如两军对垒的棋盘上，不论如何谋篇布局，令你不战而胜的，可能正是一次灵光闪现的落子。

　　综述：你的公司进化了吗

　　管理学家、《基业长青》作者吉姆·柯林斯曾指出，“人类历史上，一些最令人叹为观止的发明其实不是技术或产品，而是社会发明。作为20世纪的产物，现代公司也属于此类发明。”

　　作为一个新物种，“现代公司”无疑主导了上百年来全球商业的所有变局。而作为最成功的现代公司，他们又经历了怎样的进化？

　　来自全球25家顶尖企业的启示

　　最近一百年，全球涌现过哪些最顶尖的、最赚钱的公司？

　　截止2013年12月28日，市值在1000亿美元以上，成立时间在1900年之后的非行政垄断型企业，有以下这些：

　　1911年 IBM 市值 1989亿美元 IT科技

　　1916年 波音 市值1028亿美元 航空航天

　　1921年 斯伦贝谢 市值1163亿美元 石油服务

　　1923年 迪士尼 市值1297亿美元 文化娱乐

　　1933年 丰田 市值1879亿美元 汽车

　　1956年? 伯克希尔哈撒韦 市值2900亿美元 金融投资

　　1962年 沃尔玛 市值2524亿美元 商业零售

　　1963年 康卡斯特 市值1341亿美元 文化娱乐

　　1968年 英特尔 市值1266亿美元 IT制造

　　1969年 三星电子 市值1914亿美元 IT制造

　　1972年 SAP 市值1015亿美元 IT软件

　　1975年 微软 市值3095亿美元 IT软件

　　1976年 苹果 市值5107亿美元 IT科技

　　1976年 VISA 市值1392亿美元 金融服务

　　1977年 甲骨文 市值1678亿美元 IT软件

　　1978年 家得宝 市值1135亿美元 商业零售

　　1982年 沃达丰 市值1892亿美元 IT电信

　　1984年 思科 市值1159亿美元 IT制造

　　1985年 高通 市值1233亿美元IT制造

　　1987年 吉利德科学 市值1149亿美元 生物制药

　　1995年 亚马逊 市值1827亿美元 IT互联网

　　1998年 谷歌 市值3714亿美元 IT互联网

　　1998年 腾讯 市值1125亿美元 IT互联网

　　1999年 阿里巴巴 市场估值1200亿美元 IT互联网

　　2004年 facebook 市值1411亿美元 IT互联网

　　——从以上25家全球顶尖企业身上，你能看到什么呢？

　　首先，如果从1900年开始做一个划分，绝大部分的欧洲顶尖企业都消失了，而美国的顶尖企业绝大部分仍然保留在榜单上。自从19世纪末以来，美国超过了欧洲，成长为全球规模最大的市场。立足于这个全球最大的本土市场，美国的新兴行业优秀企业能够通过规模优势，轻易地战胜其他地区的竞争者，获得成长为全球顶尖企业的优先入场券。而欧洲企业，在全球产业革命的大浪潮中，渐渐地就被边缘化了。

　　这说明，谁能够适应市场的变迁，谁就能够成就百年基业。

　　其次，这一百年来，再没有孕育一家顶尖的银行和保险公司，伯克希尔哈撒韦来自证券投资行业，VISA来自信用卡行业；再没有孕育一家顶尖的商业百货公司，沃尔玛来自连锁超市，家得宝来自连锁建材卖场；再没有孕育一家顶尖的传统媒体公司，康卡斯特来自有线电视行业；再没有孕育一家顶尖的化学制药公司，吉利德科学来自生物制药行业。而最近五十年来，再没有孕育一家顶尖的汽车、飞机、机械、石油和化工企业，在那些科技变革缓慢，市场成熟的行业里，行业格局已经固定，传统垄断巨头的存在，遏制了新生企业成长的空间。只有通过创新的科技产品和创新的商业模式，在全新开拓的蓝海市场，新生企业才有成长为参天大树的可能性。

　　而在这个时代，最重要的机会，就是IT科技行业的变革浪潮所带来的前所未有的巨大蓝海。

　　一道必答题

　　也许你正在思考：何时是改变产品商业模式的最佳时机？如何让处于“失血”状态的企业能够迅速止血？如何着手准备迎接市场下一秒的反弹？

　　如果让你选择：A.寻求延续经营；B.探索转型升级之路。相信很多人都会毫不犹豫地选择A，创业容易守业难，坚持下去，会使你的企业得以延续。

　　公司倾向于“延续经营”本无可厚非。但不愿选择“进化经营”的理念，会让他们在危机中丧失壮大的机会。

　　全聚德是一家至今仍然活跃在中国餐饮业的著名公司。它创立于1864年，如今的年销售收入约1亿美元，这家公司仍然在努力“延续”。麦当劳公司起初几乎只卖汉堡包，但是如今在全世界经营着近3万家连锁餐厅，年销售收入约350亿美元。

　　不同的选择，结果却相去甚远。

　　“为什么伟大的经济奇迹没有催生伟大的公司？”这是吴晓波对中国企业的追问，周其仁也困惑为什么中国的经济成长了，企业却没成长？

　　我们或许可以从生物群落的基本演替规律来寻找答案：

　　一片气候适宜的废弃耕地，首先长出的是野草；过几年，灌木丛就会取代野草，占据统治地位；再过若干年，高大的乔木就会逐渐将矮小的灌木排挤出去；最后，各种各样、形态各异的昆虫、动物就会逐步迁徙过来，繁衍、生存和竞争，形成一个比较复杂和相对稳定的生态环境。

　　从野草到乔木的演变是非常自然的，因为野草、灌木和乔木这些植物需要争夺的都是土地、阳光、水等资源。野草率先占领阵地是因为它具有较为强大的繁殖能力；灌木繁殖能力虽然不如野草，但是由于它的寿命长，是多年生植物，通过岁月的积累，长大的灌木就会形成对野草的竞争优势；乔木的优势则在于它的高度，年头再长一点，乔木就会比野草和灌木获得更多的阳光资源，于是它自然成为新的植物世界的统治者。

　　从进化的角度看，缺乏伟大的、长寿的企业正是中国经济蓬勃发展的必然过程，而非一个悖论。

　　在经济发展的历史上，当一个行业进入了巨大的恐龙统治阶段时，产业的演化就到了最后的阶段，整个行业的发明创造速度降低到较低的水平，行业增长率也趋于平稳。因为通常来说，在行业增长率非常高的情况下，竞争强度就会相对下降，小的公司就会有机可乘。

　　中国具有伟大的经济奇迹、却没有伟大的公司，正是因为公司在寿命和规模上都没有发展到很高级的水平，这预示着中国经济的自然演替尚有很大的空间。

　　物种竞争

　　从改革开放之初，前店后厂作坊式、地摊式的小打小闹，到全国范围内的“买全国，卖全国”，再到跨出国门，继而在世界的版图内指点江山，中国的商业与企业无疑也在进行着一次又一次的进化，为自己的生存发展不断争取新的空间。

　　那么，新的进化趋势又是怎样的？

　　首先是从机会导向进化到战略导向。在成本领先意识导向下，中国企业往往表现出较强的机会把握能力。在本土市场及部分新兴市场，“游击战”、“农村包围城市”和“价格战”等手段是中国企业对抗跨国公司、参与市场竞争的惯用竞争战术。带有普遍性、广泛性的机会导向与项目式发展策略使中国企业的竞争手段趋同性较强，在国内市场形成了一个又一个血腥的“红海”，在全球市场则留下“杀敌一千，自伤八百”的局面。

　　但随着市场竞争日益激烈，一些规模较大的中国企业开始寻求摆脱“价格战”的变革之道。同时，优秀中国企业的管理水平得到了明显提升，它们更加侧重从战略层面思考以推动公司价值长期增长。

　　越来越多的中国企业转为依靠战略导向驱动公司发展，其显著标志是公司目标发生了改变。“客户价值、产业链价值、资源整合和全球化”等内容替代了“市场占有率、产能规模和集团化”等着眼点。

　　第二是从商业寻租到全球资源整合。在“抓机会、拿项目、拼成本”的竞争意识引导下，传统中国企业十分关注通过寻租手段获得独享的商业资源，比如在获取土地、税收减免、低成本信贷、商业许可证及劳工协议等方面，资源寻租成为许多中国企业实行差异化竞争的重要手段。

　　为创造更高的资本回报率和持续增长的公司价值，企业开始借助并购手段进行市场整合。在过去五年，大规模的行业整合已大大提升了国内多个产业的市场集中度，行业整合者的运营规模也实现了快速扩张，中国在相关行业的全球竞争力也得到了提升。

　　第三是从“点对点”竞争到“链条对链条”的竞争。长期依靠资源优势的中国企业善于在整个产业中的某一点快速取得领先优势。因此，中国企业普遍长于进攻而疏于防守，在创造公司价值方面缺乏持久力。

　　近年来，优秀的中国公司正积极向全球整合企业转型，以求彻底打破传统产业结构束缚，通过整合外部资源创造更加丰富多元化的产业价值链。许多企业已经学会以全球视野思考产业结构问题，开始将目光锁定在品牌、渠道、技术、上游资源控制力等层面，从产业链角度思考转型之道及资源整合目标。

　　中国顶尖企业是如何进化的

　　为什么企业在多元化中收购了那么多的公司却没有发挥规模优势，孵化成功？为何那么大的公司不缺任何资源，但缺乏原创，要到小公司去购买？进化的逻辑几乎可以揭示所有的疑问，其原因在于企业处于竞争的环境中，它的生死存亡总是与周边的环境，各种各样的经济体相互联系、相互依赖、相互斗争。

　　我们周围的企业，都在进化的道路上摸索前行，试图找到新的生存资源，这些尝试能否成功？

　　答案是：符合进化规律未必会被选择，但是要违背进化规律，则一定会被淘汰。

　　案例1：时代的海尔

　　很久以前，《华尔街日报》上有一篇对海尔的长篇报道，在报道的结尾处，作者意味深长地写道：“海尔毕竟是小池塘中的大鱼”。

　　看完后，张瑞敏对集团总裁杨绵绵说，“小池塘中的大鱼”用得太贴切了。彼时，海尔正处于张瑞敏为其制定的国际化战略发展阶段，海尔要从国内市场的“池塘”走向全球市场这片汪洋大海。

　　数年过去，海尔的战略也从“国际化”进化到“全球化”。在这个过程中，张瑞敏开始了对海尔的再造。这场堪称中国商业领域内史无前例的再造让张瑞敏的心境有了另一番变化，当初“入海”是为了获得更大的空间，进去后才发现池塘里的大鱼不过是大海里的小鱼，不但争夺食物变得困难，甚至自身都随时有可能成为大鱼嘴里的食物。

　　海尔的再造就是要解决“池塘情结”，让每一位员工深刻理解什么是曾经沧海难为水，只有彻底辞旧，才能真正迎新。因此，无论是市场链，还是“1+1+N”，还是自主经营体，张瑞敏所有的变革都指向了“人”，从员工到高管再到他本人。只有人的观念革新了，境界提升了，才有可能“凡墙都是门”。

　　2012年9月，张瑞敏在香港科技大学做了题为“没有成功的企业，只有时代的企业”的演讲。他说当企业认为自己成功的时候，就离失败不远了。因为，没有一个企业领导者可以做到永远地踏准时代节拍。就像发明数码相机的柯达公司，仅仅因为一时的短视就被自己发明的数码相机所淘汰。张瑞敏在公司内部的讲话中也数次列举柯达衰败的案例，他不无忧虑地一再告诫员工，我们绝不能被自己发明的东西打败。这个海尔自主发明的东西，就是张瑞敏力倡的人单合一双赢模式。他的标准很简单：人单合一的模式如果不能形成可持续的商业模式，海尔就会被自己发明的东西打败。

　　就在这次演讲结束不久，海尔迎来了第五个战略阶段——网络化战略。张瑞敏用里夫金的《第三次工业革命》、舍基的《认知盈余》、泰普斯科特的《维基经济学》、安德森的《创客》等理论反复论证了互联网时代中，制造业必将迎来一次颠覆性的革命。这次革命是用任何传统商业思维都无法理解和诠释的，海尔能够做的就是让自己随着时代动起来，重新梳理企业与市场的关系、企业与员工的关系、企业与上下游的关系。

　　从1984年海尔创业至今，按照其官方说法，以七年作为一个战略发展阶段，海尔已经走过了四个阶段，2012年底是第五个阶段的开始。这五个战略阶段都带有鲜明的时代特征，从中可以清晰地看到一条加速的时间轨迹。

　　1984～1991年，海尔笃定地走名牌战略路线。那时，张瑞敏把质量管理看作头等大事，无论是“砸冰箱”还是“逆势涨价”，海尔在国内市场这个小池塘中独辟蹊径的时候，实际上已经开始追赶国际大潮了。张瑞敏看到，品牌才是真正的竞争力。

　　1991～1998年，海尔开始了多元化战略，借助在此之前积累的品牌优势，开始成为小池塘中的大鱼。在此期间，海尔做了两件事情：一是进行规模扩张，通过兼并实现多元化。成功兼并“休克鱼”的案例让张瑞敏走进了哈佛大学商学院。二是提出了星级服务，而这时国内同行企业才刚刚意识到质量的重要性。

　　1998～2005年，海尔通过在美国建厂，收购意大利工厂开始了国际化战略。也是在这个过程中，张瑞敏感到了池塘与大海的巨大差距。人的素质成为张瑞敏亟须解决的最大问题。他提出了市场链和“人人都成为SBU”，目的正是要把人强行推到市场面前，用硬梆梆的现实来提升人的素质。这也为他日后提出“人单合一”打下了扎实的理论基础。

　　在这个阶段，张瑞敏第一次感受到新经济这股飓风在海面上掀起的汹涌波涛。1998年海尔开始的信息化改造可谓大破大立，其艰巨程度让人叹为观止。然而也正是这场长达10年之久的改造，为张瑞敏日后的颠覆性变革奠定了根基。

　　2005～2012年，张瑞敏再次试图触摸时代的脉搏，他看到了互联网经济最本质的一面，即以用户为中心。他把精益生产的理念和互联网结合在一起，提出了零库存下的即需即供，建立全球研发平台，在组织内推行人单合一自主经营体、“倒三角”组织等一系列变革。

　　如果说海尔在前两个战略阶段还在遵循一般的“做大做强”的中国式企业成长路径的话，从第三个战略阶段开始，张瑞敏已经开始彻底脱离中国企业的“小时代”，进而拥抱全球新经济的“大时代”了。

　　案例2：腾讯：从“丛林”到“天空”

　　2010年，创业12载的腾讯迎来自己的本命年。它的愿景是“成为最受尊敬的互联网企业”，却遭到行业内迄今为止的最大非议。

　　噩运始于2010年7月。 一篇标题近乎谩骂的文章引爆对国内互联网大公司抄袭和垄断等“作恶”行为的集体控诉，目标正是这只企鹅。4个月后，真正的危机爆发，中国第二大客户端软件奇虎360以安全为名开始真枪实弹地围剿QQ。腾讯最著名的代言人马化腾做出全线产品与360不兼容的“艰难决定”，业界哗然。

　　回顾这些介乎闹剧与正剧间的情节，居然无人说得清楚风何时起于青萍之末。随处可见的以“QQ”或“腾讯”开头的产品是其“全民公敌”的铁证。

　　马化腾自然感到委屈：“外界说我们封闭，其实挺冤枉的。”2010年底，他发表《关于互联网未来的8条论纲》，宣布腾讯进入为期半年的战略转型期，以开放和共享拥抱未来。腾讯成立12周年纪念日当天，马向全体员工发出邮件：“过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们更多地想一想什么是能被认同的。过去，我们在追求用户价值的同时，也享受奔向成功的速度和激情。但是现在，我们要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。”

　　事实上，腾讯每年都会进行组织管理方面的调整和革新，就是为了使团队能够保持创业激情，投身到用户需求急速变化的大时代里。

　　内部的机体优化是为了适应不断演进的外部环境。走过互联网“丛林时代”的严酷竞争，在《互联网新时代的晨光》一文中，马化腾写道：这个新时代，不再信奉传统的弱肉强食般的“丛林法则”，它更崇尚的是“天空法则”。所谓“天高任鸟飞”，所有的人在同一天空下，但生存的维度并不完全重合，麻雀有麻雀的天空，老鹰也有老鹰的天空。决定能否成功、有多大成功的，是自己发现需求、主动创造分享平台的能力。

　　2011年6月，腾讯宣布“全方位开放平台，支持服务，成就伙伴”。在解决了生存问题并发展到一定规模之后，面对日益细分和垂直化的用户需求，腾讯也探寻到了自身的业务边界，实施开放平台战略，让合作伙伴能够在垂直领域精耕细作，将会给腾讯、用户和产业链带来“三赢”。

　　马化腾说：“开放是一种能力，而并非口号”。作为一个开放平台，腾讯需要和垂直领域有更多融合，把握垂直领域的创新机会。腾讯近年来在投资、并购方面不断开疆拓土：2011年，腾讯先后投资好乐买、艺龙网、华谊兄弟、妈妈网、珂兰钻石网和金山软件等，涉及电子商务、电影、网络社区和安全软件等领域。2011年1月，腾讯成立50亿元人民币的产业共赢基金，目前已经扩容到100亿元，为并购扩张提供资金支持。同时，腾讯的海外并购也大举实施，2011年先后并购了美国的Riot Games和宝开游戏（PopCap Games，即《植物大战僵尸》与《宝石迷阵》的开发商）。

　　在未来的互联网行业中，腾讯将扮演怎样的角色？腾讯前首席技术官张志东给出的答案是：未来整个互联网生态系统将会出现百花齐放的局面，垂直化进程会加速，大量创新会涌现。平台化是大的趋势，各大平台之间将会在竞争中发展。随着移动互联网的发展，更多的传统行业会继续互联网化。手机应用将令更多人更方便地使用互联网服务，对创新产生急剧的催化作用。除了持续的微创新之外，腾讯也会密切关注突破型技术进步带来的创新机遇。

　　互联网的发展方向是使人们的生活越来越方便，创新将会更加活跃。在张志东看来，互联网行业的市场化比较充分，并没有很多门槛的限制，民营的准入范围非常大，这是一个非常好的环境。

　　马化腾把整个互联网比作一个可以最大程度扩展协作的大生态圈，而腾讯是其中一个具有生物多样性的群落。他期待未来的腾讯成为一个有活力的生态系统，能够自主进化、自主生长、自我修复和自我净化。在这样的系统当中，“创新不是原因，而是结果；不是源头，而是产物。”

　　案例3：李书福的汽车业3.0

　　谁也没有想到，横亘在中国汽车业前的新能源汽车市场坚冰，竟然被一位硅谷来客所打破。

　　2014年红遍全球的美国电动车品牌特斯拉，不断刺激着中国车企的敏感神经。当科技巨头借助智能技术对汽车业虎视眈眈时，互联网颠覆汽车业的声音已经一浪高过一浪。

　　尽管中国传统汽车厂商对于特斯拉在国内受到追捧有些不以为然，但是，他们也不得不用清醒客观的眼光审视这个“离经叛道者”。特斯拉已经勾勒出智能汽车产业的远景：互联网、大数据、人工智能正在改变汽车产业的运营模式，当然也包括汽车本身。

　　在汽车产业遭遇互联网的冲击时，中国车企已经开始自我革新。

　　在汽车圈里有个尽人皆知的故事。1989年李书福刚进入汽车行业时，有记者问他打算怎么造汽车，他答道:“汽车就是四个轮子一个方向盘一个发动机，一个车壳，里面两个沙发。”

　　这个当时被认为“不懂汽车”的人，凭借他对传统汽车的理解，成就了中国汽车业的“吉利狂人”。

　　几十年过去了，被称为“汽车教父”的吉利集团董事长李书福关于汽车发展阶段的认识，已经与以前大为不同。“以前，我认为汽车就是‘四个轮子加两个沙发’。现在，汽车已经从机械的1.0时代和电子的2.0时代，步入智能化的3.0时代，未来的汽车是有生命和灵魂的，它将成为你生命中的伴侣，而不仅仅是一个交通工具。”

　　2014年1月，在北京798艺术区极客公园创新大会上发表上述观点时，李书福在现场表现出的激情和想象力，丝毫不逊于先于他出场的苹果联合创始人史蒂夫•沃兹尼亚克和百度的李彦宏。

　　李书福坦言：“前段时间大家都在热议一个话题，就是汽车门口来了‘野蛮人’，互联网公司将颠覆汽车公司。我认为互联网不是野蛮人，它更像一个知己。过去，汽车行业相对封闭、保守，面对滚滚而来的科技大潮，要么束手无策，要么纸上谈兵。”

　　他认为，未来汽车一定会进入互联网和大数据的时代，汽车公司不会被互联网颠覆，但汽车公司必须拥抱互联网，汽车将与互联网相依相生、携手共进。

　　在新技术革命的催化下，传统汽车业帝国的大厦已经开始塌陷，传统汽车业该以什么样的姿态来迎接残酷的挑战？未来的汽车究竟是什么样的？这是包括李书福在内的车界领袖正在寻找的答案。

　　未来的汽车是“四个轮子、一块电池（绿色环保的能源和动力）和一部电脑（互联网加大数据）”——这是李书福关于未来汽车发展的最新观点。

　　李书福认为，未来能够自动驾驶的智能汽车必将引发一场革命，人类将从手握方向盘和脚踩刹车油门中解放出来，享受真正自由、安全、健康的驾驶，而互联网技术的飞速发展和科技创新，正在将这个梦想变成现实。

　　吉利的进化是看得见的，甚至是摸得着的。创业26年，吉利跻身世界500强，成为唯一入围的中国民营汽车企业；造车15年，吉利汽车连续八年进入中国汽车行业前十强；通过收购沃尔沃、DSI、英国锰铜，李书福治下的吉利控股已成为一家名副其实的跨国汽车集团。

　　吉利控股集团总裁安聪慧曾言：“我们将充分展示，通过整合国际先进技术资源打造吉利新品质的进展和成果。近年来，根据吉利汽车的发展目标，我们在坚持自主研发的基础上，坚定不移地开展国际化合作，通过多样化的合作方式快速提升吉利汽车技术、品质和品牌竞争力。”

　　“吉利将最大可能地利用全球的资源和技术，为中国汽车工业发展尽我们的能力。这是我们在做的一个事情，我们走的一条路。”李书福的国际化发展战略坚定而清晰，一席话清楚地揭示了吉利能力进化的秘密。

　　案例4：万向的“跨国时代”

　　伴随一桩跨国收购，知名老牌公司万向集团高调回归大众视野。

　　美国当地时间2014年2月12日至2月14日，美国豪华混合动力跑车制造商菲斯克举行资产拍卖，来自杭州的万向集团以1.492亿美元的报价胜出，成为菲斯克的新主人。菲斯克公司成立于2007 年，位于美国洛杉矶，因经营不佳，2013年11月申请破产保护。

　　菲斯克初始报价只有最终报价的六分之一，万向集团以1.492亿美元的高价接手菲斯克，是否划算？业内对此产生了极大争议。但成为整车制造商和真正意义上的跨国公司，一直是万向集团掌门人鲁冠球数十年来的夙愿。

　　在此前的2012年12月，万向集团就已收购了菲斯克的电池供应商A123 Systems，再加上已经自主研发12年的万向电动车，以生产汽车零部件起家的万向集团，已成一家跨国新能源汽车公司。

　　消息公布后，万向集团旗下的万向钱潮连续3个交易日涨停。

　　鲁冠球永远忘不了第一次和外国人打交道时的情景。1984年3月8日那一天，鲁冠球接到北京的电话，有两位美国客户想到万向来谈生意，但万向必须在两天内为他们办好一切手续。放下电话，鲁冠球是又喜又忧，喜的是美国是汽车大国，万向产品能进入美国，就是占领了市场制高点；忧的是，当时钱塘江一桥桥头还竖着“外国人止步”的牌子，要在两天内办好手续，对鲁冠球来说，简直比登天还难。多亏了杭州市政府的开明，为这件事特事特办。

　　正是这次会面，使万向的产品第一次走出了国门，同时也实现了中国汽车零部件在美国市场上零的突破。从此万向的历史翻开了新的一页，中国的汽车零部件也随之进入了新的发展领域。

　　2000年4月，对万向集团来说是一个有着里程碑意义的日子。就在这天，万向美国公司收购了昔日将之带入国际市场的“师傅”美国舍勒公司，16年后会被“徒弟”收购的舍勒公司在感慨之余也心服口服，公司老板握着鲁冠球的手由衷地说：“鲁，你是胜利者。”

　　2001年8月，万向迈出了海外收购中的更大一步——收购美国上市公司UAI。万向收购的第三天，道琼斯指数下跌170多点，而UAI公司的股票却上涨了5.7％。充分显示了美国人对万向的信心。

　　目前，万向在全球18个国家建立了20余家海外分公司，构建的国际营销网络多达50多个，产品直接配套福特、通用等。

　　除了扩展营销网络之外，鲁冠球还奉行“做洋人的老板、用洋人的资源、收购洋人的企业、赚取洋人的钱”这样一条信念。万向下属的不少海外公司都是通过收购兼并而来。2007年对美国AI公司的成功并购案，成为万向进入全球汽车产业链核心层的一次重大事件。鲁冠球毫不掩饰地表示，AI公司未来可能会使得万向海外收入达到600亿元人民币，超过了万向中国总部实现的400亿元人民币的规模。这也让一个新的千亿企业呼之欲出。

　　而在其收购的不少企业案例中，人们也不难发现，万向喜欢把一个亏损的企业买下来，再经过中国人的管理后使其盈利。

　　鲁冠球总结这种做法时称，这就叫做“以中国制造卖出美国价格”。其中最关键的就是把其技术拿过来，且部分产品拥有被大型汽车优先采购的权利。此外，万向使用低成本的产品制造方法，随后携制成品再重返美国市场。

　　回首鲁冠球的创业轨迹不难发现，他对时局的精确把握和对商业手段的扎实运用使他能把握住每个稍纵即逝的机会，现在的他依然处于时代大潮的浪尖。在众口一辞的好评面前，万向这家影响力非凡的企业并没有躺在功劳簿上，而是在产业布局的道路上继续向纵深推进着。

　　案例5：苏宁的瓶颈

　　如今在不同的场合，苏宁的高管们经常会被问到同一个问题：苏宁线上、线下是否会左右手互搏？

　　电子商务迅猛发展。“传统零售业是强弩之末”的论调不时见诸媒体，在许多人的心目中，电子商务俨然已成为传统零售业的终结者。他们担心苏宁会成为另一个柯达——当年，柯达担心数码业务会抢食其胶卷生意，左右手互搏，因而战略摇摆导致其一落千丈。

　　从一个小门店到如今的千亿级企业，乃至未来的万亿级企业，苏宁面对的经营环境发生了很大的变化，人们从不知电脑为何物到已经逐渐形成了通过互联网购物的习惯。“现在我们要关注互联网环境。”苏宁电器副董事长孙为民说。

　　不仅如此，发展线上业务对于苏宁而言也是出于竞争的需要。退一步讲，即使有线上、线下左右手互搏的可能，自己不发展线上业务，别人也会与苏宁“搏击”。而发展电子商务，孙为民认为苏宁无非“以前是单拳出击，现在是双拳出击”而已。

　　而苏宁面对的难题，核心是如何构建一个体系，让线上和线下资源的优化配置不再是一句空话，而是各司其职发挥各自基因中的最大优势。苏宁认为，线上电子商务和线下门店都是构成零售系统这个水桶的木条，只有取长补短才会带来整体利润的上升。

　　按照苏宁电器董事长张近东的未来规划，是将实体店和电子商务平台结合发展，将苏宁打造成中国的“沃尔玛+亚马逊”。这就意味着苏宁既要完成线下的去电器化过程，又要打造一个具有相当体量的电子商务平台。对于张近东而言，要打造一个万亿级的苏宁，线上、线下本就应该是融合无界的。

　　万亿级企业、沃尔玛+亚马逊、线上3000亿元、线下3500亿元，这些“宏伟”甚至有些疯狂的字眼，与苏宁有关。沃尔玛是线下标杆，亚马逊是线上楷模，而现在苏宁希望自己成为它们的综合体，多元协同，虚实结合，在线上、线下都取得成功。

　　在线下，苏宁调整了自己的开店策略，不断调整、优化结构，开始实施大店策略。未来，苏宁实体店主要有三种形态，分别是超级店、乐购仕店和旗舰店。其中，超级店是全业态的经营模式，主要选址直辖市、省会城市和副省级城市，未来3年在全国开400家店；乐购仕店是百货业态的经营模式，主要选址直辖市、特大型省会级和副省级城市，未来5年将增至150家店；旗舰店则主营电器，覆盖各级城市市场。未来，苏宁还将强化店面的自主营销能力，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，强化零售商的角色定位，提高终端运营效率。

　　而在线上，苏宁易购2010年上线当年实现的销售额为20亿元，2011年实现销售额59亿元。自营、开放平台、收购，苏宁易购也采取了多种方式扩大自己的版图。

　　如何把后台的支撑能力进一步变强，如何将线下“水泥人”和线上“鼠标人”的基因结合起来是苏宁现在思考的主要问题。苏宁易购要在2020年达到3000亿元销售规模的既定目标，人才、管理、信息化能力缺一不可。“虽然现在苏宁的物流体系在国内同行中是相对完善的，但是当要对接苏宁易购时，依然感到有些力不从心。”孙为民表示，未来苏宁将继续增加物流基地数量，到2015年，苏宁将在全国完成60个物流基地的布局，实现物流作业信息化、机械化，并在全国完成12个自动拣选中心建设，满足其品类拓展的需要。届时，苏宁物流配送效率将大大提高。

　　与大多数电商的轻资产模式相比，苏宁易购选择了一条原有能力的迁跃和拓展之路。电商特有的互联网基因，传统的零售企业可以通过后天迅速弥补，而传统零售企业多年积累的平台能力则是电商无法在短时间内补齐的，这是传统零售企业独有的优势。苏宁强大的平台能力，也许将使它在激烈的电商竞争中独占鳌头，成为电商的新标杆。

　　如何实现线上、线下融合，如何实现多元协同，在后台的支撑下其零售边界扩展到什么地方，苏宁的一举一动影响着中国零售业的走向。人们期待着中国万亿级零售企业诞生，更希望知道苏宁将把中国零售业带往何处。在很多人的心目中，苏宁代表了零售业的现在与未来。

　　企业进化路径选择

　　进化无国界。世界上其他国家和地区在公司进化方面积累了丰富的经验和教训。他山之石，可以攻玉。对这些公司进化路径的梳理，可以为进化中的中国企业提供有益参考。纵观企业的进化，所采取的方式主要有以下几种：

　　进化路径一：细分传统业务

　　细分传统业务是最为简单的一种进化模式，也是最为常见的公司进化模式，即在原来的业务基础上进行一定范围的调整，把业务重心定位在某一细分领域，这样可以更灵活地调配资源，同时更快地拓展业务。

　　典型企业：大和运输、佳能光学、英特尔电子、宝洁日化、联合利华商业、ABB自动化、阿尔斯通电力、利乐包装

　　进化效果：

　　大和运输：1973年日本陷入第一次石油危机，企业委托的货物非常少，于是企业提出“小宗化经营”。1976年大和运输开通了“宅急便”业务，自1995年开始，成为日本快递业市场份额最大的企业。

　　注意事项：细分传统业务有利于公司着力发展自身的优势业务，进一步巩固公司的市场地位，并强化消费者的品牌认知。但是，在采取这一转型方式的过程中要注意两点：首先，对公司业务要有比较客观、全面的评价，正确选定优势业务。其次，从全局角度把握市场，根据市场变化情况，采取适当的措施及时调整业务结构。

　　进化路径二：重新定位

　　进化升级是公司再度向上跃升的契机，公司应当启动第二次创业，针对环境变化，重新定位。对于公司经营者来说，这是一场风险极高的赌局，同时，这场赌局也会给赢家带来极高的收益。

　　典型企业：日产汽车、斗山集团、日矿金属、富士胶卷、富士通微电子、东芝机电、声宝电子、乔山科技、IBM信息工业、Vivendi传媒

　　进化效果：

　　IBM信息工业：上世纪90年代后期，随着传统的支柱产品进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。1993年4月1日，IBM开始了从制造商到服务商转变的战略转型， 进而成为世界最大的“为客户解决问题”的信息技术服务公司。

　　注意事项：重新定位是对公司原有构架的彻底改变，有利于公司适应时代潮流，形成新的竞争优势。但是，公司在进行重新定位之前，要对市场发展趋势、自身的优势与不足以及消费者行为有比较清晰的认识，明确未来发展方向。在实施的过程中要根据情况变化随时进行修正。

　　进化路径三：并购扩张

　　并购扩张是当前经济全球化背景下，公司转型所采取的重要方式。收购可以节省大量前期准备时间和开发成本，帮助公司更快地切入新的市场，实现成功进化。与此同时，还可通过被收购公司获得所要进入行业的重要经验，大幅降低进化风险。

　　典型企业：索尼电子、日立电机、软银电信、三菱商事、大宇汽车、SK集团、惠普电脑、西屋电气、Verizon电信、思科网设、西门子电子

　　进化效果：

　　思科网设：1984年思科公司成立之初，年销售收入不过几十万美金。从1993年起，思科开始并购拥有先进技术的小企业。经过110次并购，思科已经成为世界最大的网络设备和服务公司。

　　注意事项：通过并购扩张可以延伸公司的业务链条，增强公司经营实力。但是，在并购扩张过程中要注意以下几点：一、不同国家和地区的公司之间在政治、经济、文化等方面存在差异；二、地域上的分割使得对分支机构的管理有一定困难；三、要考虑自身实力，不能盲目追求规模效应，同时要对被并购企业进行充分的考察。

　　进化路径四：升级产业链

　　在消费品市场上，一般公司在创业初期或者进入某一个新的市场时，通常采取的营销策略就是用大众化的中低端产品吸引更多的消费者关注。但是，当公司发展到一定程度或者在市场上站稳脚跟之后，就必须依靠品牌竞争，从低端转向高端的策略就将更为盛行。

　　典型企业：三星电子、三菱商事、丰田汽车、LG电子、NEVAG物流、英国电信、法国电信、Telstra电信、巴斯夫化工

　　进化效果：

　　巴斯夫化工：全球资源有限，原材料价格不断上涨。巴斯夫以乙烯裂解为龙头，带出一系列产品。第一个项目的产品就是第二项目的原料，以此一体化发展，巴斯夫实现了低成本升级，从而保证了极大竞争优势。

　　注意事项：产业链的升级可以帮助公司树立更好的品牌形象，提升企业竞争力。但是，产业链升级通常需要耗费大量的资本和原材料，对于生产技术也有较高要求，公司将面临较大压力。同时，产业链升级也意味着对公司形象一定程度的改变，消费者不一定能够适应这种改变。因此，公司要根据自身实际三思而行。

　　进化路径五：转战蓝海

　　在当前物质高度繁荣、许多行业都供大于求的社会，公司要想获得持续的盈利性增长，就必须在竞争激烈、前景黯淡的红色海洋内部开辟出一片没有竞争的“蓝色海洋”，就像SK电讯丰富了“手机”生活一样。

　　典型企业：NTT DoCoMo电信、SK 电讯、玉兔铅笔

　　进化效果：

　　SK电讯：互联网时代的到来给传统的电信运营商造成很大冲击，公司从之前话音为主的服务转到文字、数据、信息等服务。2004年度SK电讯的无线互联网数据营业额比2003年增加38%，继而稳坐韩国第一大的移动通讯运营商，2008年拥有国内50.5%的市场份额。

　　注意事项：转战蓝海可以帮助公司避开激烈的市场竞争，独享新业务的长期收益，对公司的发展大有裨益。然而，转战蓝海也不是一件容易的事情。需要注意以下几个问题：第一就是对蓝海的界定要清晰、明确，否则很可能会导致公司的投资受损；第二是要注意形成自己的专有技术，才能实现较长时间的盈利。

　　进化路径六：策略联盟

　　在与其他公司进行业务往来的过程中，可以通过构建策略联盟，借用其他公司的技术、资金甚至销售渠道，加强公司之间的优势互补、技术支持以及利益共享，实现双赢。尤其是在经济全球化的今天，公司可以通过学习和利用国内外的先进技术来推进公司的发展。

　　典型企业：索尼电子、灿坤家电、正新轮胎、台盐公司、南纬实业

　　进化效果：

　　索尼电子：2006年，索尼公司的芯片业务大幅亏损，蓝光DVD与HD DVD的竞争加剧，同时，液晶面板成为电视业务的主流趋势。索尼以放弃半导体业务换取蓝光DVD的一枝独大，加大与三星合作，参股夏普，投入巨资开发OLED面板技术，不仅换来蓝光DVD的统霸江湖，也进一步激活了入不敷出的半导体业务，与三星、夏普的合作换来未来在液晶电视竞争中的优势地位。

　　注意事项：通过策略联盟可以实现利益共享，风险分担。但是，这种利益共同体的构建基础并不牢固，结构比较松散。再加上公司之间的信息不完全对称，容易产生道德风险，逆向选择。因此，在构建策略联盟时，要认真选择合适的合作伙伴。同时，要向合作方表现足够的诚意，并保证合作方的利益。

　　进化路径七：差异化战略

　　一个公司要想在市场上站稳脚跟，必须建立自己的核心竞争力，公司的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。差异化竞争战略通过塑造独一无二的品牌认知，帮助公司形成核心竞争力。这是公司度过生存期，进一步做强做大的战略选择。

　　典型企业：大统百货、通用电气

　　进化效果：

　　大统百货：面对竞争对手与跨国企业合作，台湾大统百货面临严重生存危机。企业开始发展不同品牌，采取具有地方特色的租住经营模式，陆续拓展出大立百货、大立精品百货、大统畜牧、好市多量贩、大乐大卖场等事业，成为高雄地区最受欢迎的超市，其创始人吴耀庭亦被称为“百货南霸天”。

　　注意事项：差异化竞争是当前许多公司市场营销中较普遍采用的做法。但是，在公司转型时，差异化所带来的实际效果不一定会有想象中的那么明显，而且可能需要较长一段时间才能看见成效。同时，差异化的程度也在一定程度上决定了策略效果。因此，实施差异化竞争要加强研发，强化自身优势。