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组织变革咨询 | 如何解决组织变革中“牵一发而动全身”所带来的问题

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时间：  2023-05-30 浏览人数：  0

摘要：
　　对于组织变革的发起者来说，常常是空降兵、一把手、董事长、部门负责人、某项目成立后的项目经理。
　　
　　也有可能是 一批人，这一批人都是公司管理层，甚至是公司高管团队。他们在接受某一管理理论后，觉得对自己的企业很有帮助，于是，他们打算进行组织变革。
　　
　　“
　　
　　可是，企业真的准备好了 要变革吗？
　　
　　员工准备好了吗？
　　
　　”
　　
　　对于董事长来说，企业的效率是最重要的，企业的长期利益是大于短期利益的。
　　
　　但是，对于总经理来说却不是这样。对于总经理，企业的短期利益更急迫，因为本年度如果赢利不足、或赢利太少、或亏损，都有可能直接导致他的下台。
　　
　　所以，作为企业主的代理人，总经理往往并不会选择 着眼于长期的项目，甚至在无意中会忽略掉长期利益项目。从长远来看，有些企业则比较有利于 长期利益——例如，由于一部分国企的管理班子在无过错时，大多不会换总经理，除非总经理自己主动离职。
　　
　　而若总经理具备长远观念，或是他打算进行变革的试验，他都有可能会发起组织变革。
　　
　　组织变革必然是会涉及企业文化变革的。因为流程的不同、变化的持续性、稳态的被打破，所以，企业文化也必然要适应持续的变革。
　　
　　一家弱小的企业 在创业早期，它常常会被 生存问题所困扰，因此，这家弱小的企业实则是不会太关注 文化建设、变革管理之类，虽然变革管理也是很重要的一件事。
　　
　　“船小好调头”也是说的变革，对于小型企业来说，变革可能是每个季度的事。
　　
　　一旦企业的生存不是主要问题之后，员工的数量就开始膨胀—— 三个部门因为事务繁杂，部门负责人要求拆分部门，管理人员希望自己的事业做得越来越大，希望手下的兵越来越多，于是，企业逐渐由 缺乏自信 朝向 过度自信方向发展——毕竟，前面的成功经验 多次证明了管理团队决策的正确性！
　　
　　一家企业有如“一年四季”：
　　
　　春天时，为了生存而奋斗，积极向上；
　　
　　夏天时，如日中天，员工纷纷以自己的企业 大且强而自豪——管理人员 期望自己有办公室越大越气派越好。开始讲档次、讲品味。
　　
　　可是，既往的成功经验，恰恰是企业失败的源头，也是变革的最大阻力。（以前，我们用这一套，就成功了，为什么要改变方法呢？）
　　
　　秋天了，企业也开始忽视外界的气温已开始下降了，忽视外部，只关注自己的一亩三分地，不再重视顾客的投诉与不满了。只要顾客不是强烈反应，就当作不存在，基层员工发现上级不重视顾客，也开始隐瞒不报，只报喜不报忧，以免自己成为“被杀死的报信人”（报喜讯者得重奖，报噩耗者死）。于是，企业的发展势头减缓了，虽然仍在发展，但明显地，更多的竞争者（跟随者）已经在侵蚀公司的占有地盘了，而公司高管根本不知道。
　　
　　冬天了，公司的订单大幅下跌，生意明显不如往年。
　　
　　公司中的管理人员意识到出现严重问题了，开始着手补救。一些体质强的、文化变革成功的企业则可以活过这个冬天 ，成功地迎来第二年的春天——员工积极工作、效益逐步提升！一个新的循环又开始了。
　　
　　对于一个组织来说，组织（管理人员）如何看待 “员工如何看待他们与组织变革之间的关系”这一问题 至关重要。
　　
　　对于“组织变革”比较熟悉的管理人员是不会犯以下10个错误的：
　　
　　1、假定人们首先是以组织利益为重的。
　　
　　2、假定人们是希望理解组织变革的“内容”和“原因”的。
　　
　　3、假定人们参与变革是因为变革带来的好处。
　　
　　4、假定人们接纳变革是因为他们相信他们的领导者会作出正确的决策。
　　
　　5、假定人们大多会选择成为“影响变革的建筑师” 。
　　
　　6、假定组织是理性运作的系统。
　　
　　7、假定组织倾向于吸收系统性变革。
　　
　　8、假定组织是进行价值导向运作的。
　　
　　9、假定组织是可以通过“短期领导”影响“长期的系统性变革”，毕一功于一役。
　　
　　10、假定组织是可以在不引起系统内部冲突的情况下实现系统性变革的。
　　
　　其实，对于 变革领导者（承办者）、变革代理人、分析师、变革倡导者 而言，事实恰恰是这10大假定的反面。
　　
　　01
　　
　　1、事实上，既得利益者 从本能上就会抵?变革——为什么要变革？我现在的收益不是好好的嘛！你这样变来变去，会严重伤及我的利益的！
　　
　　“我反对变革”这是既得利益者的最直接的反映。
　　
　　而 如果 部分得利者、无既得利益者 都反对变革的话，变革领导者等人就应该反思自己的沟通力度、沟通次数、沟通效果。
　　
　　一般来说，很多管理人员会选择 培训、内部刊物、座谈会、无边界沟通会 等作为切入点，通过 暴风骤雨般密集的思想导向、舆论导向、高管关注点、公司最近的热门话题等让全体员工收到正确的信息。
　　
　　人们当然会首先以个人利益为重。少部分 利他主义者在这时，也可能是因为自己可能会获得名气与地位 之类，也会显得不那么“以个人利益为重”。
　　
　　对于管理人员的启示：引领变革的人们，其逻辑思维应该是“变革能给员工带来什么益处？”而不是以自己的逻辑为中心，想象全体员工会自然而然地以公司利益为重的。
　　
　　02
　　
　　2、员工往往会漠视组织变革的原因，并不是因为 他们真正是想去漠视—— 恰恰是变革发起人等没有将正确的变革信息、变革逻辑观念灌输给员工。
　　
　　大多数员工并不关心组织变革的内容与原因（帕特森，1997），他们只希望了解自己如何从中受益。
　　
　　因为变革发起人强制 必须要执行，所以，员工不得不去应付差事般地去应对，而不是积极参与，除非他们明确这一变革给他们带来切实利益。
　　
　　而变革是存在风险的，变革未必能成功，对于这种无法进行承诺的变革，员工当然有理由予以忽视，而这种忽视 却会进一步提高 “变革失败的机率”。
　　
　　对于管理人员的启示：沟通 代表着“编码”“信息传递”“解码”这一过程，而且是双向的。因此，沟通者应该意识到自己的编码与听众的解码可能是使用不同的密码本的，这样的话，沟通的有效性就应该得到重视。变革发起者 若以为使用红头文件，或口头表达单向通知了信息，就以为全体员工应该听明白了，那是大错特错。
　　
　　沟通故障最常见的原因就是：
　　
　　1）沟通者忽视沟通的有效性。
　　
　　2）沟通的编码错误—— 错用了“发出信息者”的密码本，而忽视了“接受信息者”的密码本。所以，沟通发出者应该使用听众能听懂的信息传递方式。小教室培训是一种有效的沟通方式（25--35人效果最佳，太多人效果下降）。
　　
　　3）误以为“接受信息”=“理解信息”。这是错误地选择了 “信息的传递方式” 。
　　
　　4）其他
　　
　　管理人员应该找到沟通障碍产生的原因，并争取解决之。
　　
　　上下一心，万事可成。
　　
　　同时，管理人员应该重视举证的责任。管理人员应该充分证明：每一位员工对于组织变革的重要性、他们的职责为什么会 在很大程度上决定了变革的成败。让员工觉得他们很重要，这也是管理人员日常管理职责之一，在变革时期亦然。
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