在一个企业管理中到底是战略大还是流程大？但可能都会不假思索地说是战略大，因为战略决定了一切，但是在我们的价值观中是流程比战略更大，因为企业是由各条流程构成的，而战略管理是其中之一。所以从流程的范围、广度来看，它是更加大于战略的。
那么，这又让我们思考，为什么大家会说战略比流程大呢？因为大多数同学都是局部的功能性思维，而不是整体的系统性思维。我们会看到战略资源在企业管理中是非常重要的关键环节，但是它依然是流程的重要组成部分，这就给我们全新的启发和观点，我们要用流程的观点去看待战略。
那么实际上我们讲，好的战略就是一个从战略的规划到执行的流程。那么坏战略是什么呢？坏战略，会以漂亮的工具、漂亮的报告、漂亮的外表，去掩盖问题的本质。
我们会用各种各样的目标和分解去代替战略管理，实际上我们说那是目标管理，而一个好的战略会直指人心，它会指向关键问题的解决，它会指向战略的机会，形成战略的控制。
同时，它也不是从规划到规划，而是从规划到执行落地所以他要强调执行是战略管理的重要组成部分，而执行的成功才是真正的战略成功所在。这就指向了我们流程的重要思想，端到端。
所以很多公司的战略，我们遗憾的说他们是虎头蛇尾的，因为他们会非常注重年初的目标制定，他们喜欢定出收入、利润这些财务指标，然后进行分解。同时他们会认为战略是老板的事情，而不是整个组织的事情，会把老板的个人意愿作为战略的重要组成部分，而大家只是执行者，那就错了。
我们说战略是一个全体员工每个人的事情，必须把它勾画成从共同的民主到集中的过程，所以战略是一个端到端的全流程，我们要强调端到端，就是从前期的战略的洞察、观察内外部世界、环境、客户需求、趋势、技术发展方向，同时来思考公司的核心的战略机会点到底是什么？
我们强调战略机会点，需要通过整个组织的能力去打造，去发现和抓住的。同时，我们要把战略机会点转化成为战略的控制点，这个控制点低则是你的成本优势，中则是你的差异化优势，高则是你的品牌，技术、专利优势，也就是无可撼动的护城河。
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所以从战略的机会点到控制点，这就是流程中必须涉及的分析要点。那么基于控制点，我们来思考战略的方向和目标。方向就是我们的策略，到底是往东走，还是往西走？
到底是国际化，还是走向全零售？每一个企业都要去思考，他所指的战略到底是什么？可能战略的核心策略就几句话而已。但是它直指人心，然后基于这个方向我们来定出目标，目标就是那个点，不管是财务目标还是非财务目标，都是以这个点进行设计的。
那么之后就形成了公司三年的战略规划和年度的经营计划。我们把它叫做三年SP和年度BP。所以刚才的过程实际上就是从战略的洞察到战略的制定，那之后还没完，关键在后面，是战略的解码和战略的执行管理。
从解码的角度来说，我们要去进行按两个维度的分解，过去我们常规喜欢按照部门维度分解，今天已经不够了，今天要非常注重按照项目维度分解，按照重要工作维度分解，这样的话就形成了整个组织，既有纵向的部门导向，又有横向的项目导向。
那么，在整个战略制定过程中，我们要非常注重我们要达成共识，就是要让群众参与，让群众在过程中一起沟通、思考、研讨，然后让公司的高层再来做出决策。所以这个就不是过去老板说话算数，而是群众一起来碰撞，老板形成决策，这就是民主集中制。
那么这个过程关键就是一个词：共识。因为战略如果不能达成共识，战略越往后走，执行上就越会衰减，就会在执行中大打折扣。那么，在有效决策方面，我们并不是去寻找一个完美答案，而是要通过我们的战略思维、系统能力去寻找一个接近正确或可能错误之间的答案。
接近正确就是不要求完美。但是基于我们的常识，基于我们对行业的理解，做出重要的判断。我们关键就落实在了执行管理。过去很多公司做战略管理，出了漂亮的PPT报告，这事就结束了，然后就束之高阁。到年底一检查，就发现可能只执行了百分之二三十。全年的目标是无法达成的，为什么我们会出现这样的现象和问题呢？
因为我们没有战略导向，我们的大量的日常工作都是问题导向的，都是基础工作导向的。所以这时候我们就会说，计划赶不上变化，这是完全错误的思想。我们说强大的计划和预测，强大的战略思维，是完全可以用这样的确定性去面对世界的不确定性。所以我们必须要把核心重点落在我们的执行中。这就叫做一分部署九分落实。
那么执行的特点，我们强调软就是硬，什么是软呢？软就是大量的一些软性工作，我们来列举一下：比如说价值观和领导力建设，比如说关键人才培养；
比如说关键的组织建设和保障；比如说战略绩效的分解，从战略到组织绩效到个人绩效，然后到战略的激励管理。比如说在整个战略执行过程中的预算和人力资源管理，信息化规划的保障，可以说这些对战略的持续的迭代管理，持续的复盘，持续的纠偏和调整，都是非常重要的。
所有这些都构成了战略管理的软要素。这些软要素是构成战略执行的关键要点。实际上我们讲人才组织KPI也就是阿里经常讲的下山路，那么我们必须要非常注重下山路，我们要强调下山路的东西恰恰是整个战略执行的关键。
过去我们比较偏重硬，比较偏重怎么去拿单，搞定客户，这些都没错，不过必须要认识到软有的时候就是硬，所以我们要想一想，战略是走向未来的一些艰难工作，艰难地跋涉过程中，如果没有价值观和领导力的引领，如果没有强大的组织保障，就算你业务能够短期实现，你也无法实现长期的成功。
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这就要求我们把大量的时间放在这些工作中，比如说价值观和领导力的建设，这就是战略成功的关键之一。我们要通过价值观决定战略，领导力引领战略，同时驱动干部和关键人才培养，让他们从过去管理的威权的迷恋，走向领导力，这就形成了引领的力量，是内心的力量，是人的力量，是使命的力量，去驱动战略实行。
同时我们要高度注重人才和组织保障。我们的战略面对未来的时候，会发现人才和组织就不够了。这就要求把传统的人力资源工作，传统的组织建设工作，迷恋于组织结构调整，迷恋于局部优化，走向了战略导向。这时候我们就以战略为出发点和终点去进行人才储备和组织变革。同时我们的流程型组织变革，实际上也是指向公司战略和未来的。
这就是我们强调变革是战略实现的核心抓手，必须要通过变革的手段来实行战略的落地。同时在我们的资源保障层面，我们要特别强调人力资源和预算，不能是管控型，必须面向战略的，要以战略为导向来做预算的支持和调整。
同时要以战略为方向来进行人力资源的组织匹配。在持续迭代的过程中，要抓铁有痕，久久为功。每个季度都要对战略的目标和工作任务事项进行检讨，复盘。
每一项工作做的怎么样？过程中有什么问题？资源保障到位了吗？下一步应该怎么办？还需要做什么样的调整？同时，我们会发现有的时候必要的调整也是应该的。如果外部环境发生了变化，我们不管是从财务目标还是非财务目标，都可以进行动态调整，这样的话我们就实现了滚动向前。
在全过程中，每个季度要去看年度，每个半年要去看三年，持续滚动，就形成了滚滚向前的战略推动力。这就是我们要强调战略管理，整个端到端的力量，我们不敢保证一个流程走一遍，就能够实现战略。但是我敢保证，如果我们抓铁有痕，久久为功，就能够持续地指向战略目标，引领整个组织前进。
所以战略的最后本质是形成了一种组织的力量。那么战略管理的流程，这一路过来，我们要强调传统的战略管理仅仅是设计，仅仅是计划，仅仅是定位，但今天不够了，今天强调的是组织能力，所以战略的管理是一个科学，是一个流程。
那么，这就形成了一个完整的系统。我们要强调整个战略管理的主导并不是老板，而是一个一条龙经理，我们把它叫做战略经理，战略经理要引领我们进行战略规划，进行民主分析，形成战略报告。同时他要带领经营团队进行战略决策，同时他也是战略执行管理的重要负责人，在整个全过程中对战略的过程管理进行迭代。
那么，这就从过去传统的坏战略，迷恋于一个局部的问题和利润达成，真正走向了依靠组织能力、系统能力、指哪打哪的形成战略管理。这使整个战略管理上升到流程管理的高度。
今天我们跟各位做个总结。我们看到了整个战略管理形成了一个流程，战略管理是一个从规划到执行的端到端，是从战略的洞察到战略制定，到战略的解码，到战略的执行的过程，我们看到了民主的力量，民主集中最伟大，通过群众的力量和有效的决策，形成对战略的管理能力。
我们同时要强调软就是硬，什么是软呢？要有价值观和领导力和组织能力，去驱动战略实现。所有这些就构成了今天全球60年以来整个战略管理的最高境界。战略真正形成了，从艺术创意变成了一种组织能力，变成一种指哪打哪的能力，变成一种科学。
我们依靠一个完整的流程，持续的迭代，强调一分部署九分落实，强调持续的执行管理，最终形成整个组织的战略管理能力。那么在我过去的实践中，我们惊讶的发现，通过战略管理流程，驱动的组织，每个员工都好像找到了使命和奉献。
有了责任感，他们知道公司战略是自己工作的重要来源，自己也是整个公司战略的重要组成部分。他们全身心的投入到战略中，我们欣喜的看到，以战略指导形成组织，他们可能在一年内他们的业绩呈现几倍的翻番。
就是因为他们找到了厚积薄发的点，他们找到了正确的方向，找到了整个组织能力，形成权利一杆枪的巨大力量。同时老板也从过去他负责战略变得轻松了，因为群众站起来了，群众在战略中起到了决定关键性作用，老板做好关键决策即可，这就是战略管理的最高境界。（文章来源于网络，侵权联系删。）
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