说到战略，很多企业能够很清楚描述企业未来想要达成的详细目标，比如一年翻一番，却没有明确企业目前所处的位置，没有给出具体实现的路径。一年翻一番只能被称为目标。如何实现一年翻一番，才能被称为战略。
战略是组织达成其愿景与使命的方法。即企业有了愿景和目标后，结合企业目前情况，明确通过什么样的路径和资源来达到目标。战略为企业明确了未来该怎么做，为企业指明方向，让大家朝着同一个方向走，并持续做出正确的选择。战略制定分为两个步骤：战略复盘、战略制定和执行。
战略复盘，分析差距根因
战略复盘要进行目标差距分析，关键是机会的复盘。复盘不是自我批判，复盘的目的一方面是进行根因分析，找到问题关键，避免重蹈覆辙，另一方面是总结成功的规律，把偶然的成功变成必然成功。
战略复盘根因分析可从四个维度开展：
①财务：如新产品销售增长乏力、销售回款增长缓慢导致利润严重下滑。
②客户：如客户满意度不高、新产品竞争力不强导致市场占有率下降。
③内部运营：如市场需求把握不准、产品开发能力不足等。
④学习成长：如核心人才能力不足、激励机制不够有效等。
除此之外还应进行产品机会复盘和客户机会复盘等等。战略复盘后，要明确形成差距的关键原因，这是制定新战略和保证执行效果的关键。
5大关键步骤，制定企业战略和经营计划
制定战略可以使用DSTE（战略从制定到解码、执行、闭环管理体系）模型，基于BLM（业务领先模型），将战略规划转化成可执行业务计划的工作步骤。DSTE模型包含四大步骤：战略分析、战略决策、排兵布阵、经营计划匹配。实现了战略规划、年度业务计划、战略解码和考核的闭环管理。
战略制定——战略意图
在战略复盘、愿景和使命的基础上，将企业3-5年内的战略目标和意图落实。战略意图是组织机构的方向和最终目标，要与公司的战略重点相一致，体现出竞争优势！战略意图包括：
①愿景：可持续的、占优势的业务领先地位，展示了长期的、可持续的获利能力。具有纲领意义，现实但有挑战性。
②战略目标：有效的、合理的、灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场的能力。包括产品、服务、市场、客户、技术及时机等维度。
③近期目标：业绩可衡量的指标。包括利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品等目标。
战略制定——市场洞察
市场洞察的“五看三定”法：看趋势、看行业、看客户、看竞争、看自己、定策略、定战略机会点、定目标。
①宏观的市场形势：如政策、经济/人口、社会/文化、技术/自然等。
②行业市场细分：从市场空间、增长率、盈利能力、竞争强度等方面分析市场吸引力。从产品范围、产品性能、服务质量、价格、特殊服务、品牌形象等方面分析企业综合竞争力。综合考虑再选择市场。
③客户洞察：从客户细分、客户行为、客户价值、客户战略、客户体验测量、社交媒体等方面分析，与客户建立良好关系，深入了解客户需求与投资计划。
④竞争分析：在竞争格局下，一方面找准学习标杆，学习为主，竞争为辅。另一方面找准竞争对手，从公司战略、财务状况、生态系统、营销、产品上市、组织、客户层级数据、未来方向、薄弱环节等方向进行分析，构建竞争沙盘，制定出具体策略。
⑤市场空间分析：将市场预测与未来目标对应，通过产品适配性和区域适配性分析，明确近三年可参与市场空间。
战略制定——创新焦点
创新焦点通过创新模式、未来业务组合、资源利用进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。
①创新模式：明确业务的成熟度，衰退型业务适合采用品类革新方式，如二次创业、并购创新等；成熟型业务适合亲近客户的方式，如产品线延伸创新、营销创新等。或者采用卓越运营的方式，如价值工程创新，集成创新等。成长型业务适合产品领先方式，如平台创新、产品创新、应用性创新等。
②分析创新能力/技术水平：通过创新对比分析，识别企业与竞争对手相比技术创新的重点环节。通过销售结构对比分析，揭示出竞争对手产品组合的健康程序，以及可能的产品老化现象。研发投入多有利于技术的积累，创新能力强的企业，新产品销售占比高。
③确定核心战略控制点，做大做强：确定企业3-5年内要打造的拳头产品，识别出核心战略控制点。
④基于客户需求，打造有竞争力的产品：从价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会接受程度等维度，满足关键客户需求。
战略制定——业务设计
通过SWOT分析，了解企业的优势和劣势，掌握外部环境的机会和风险因素。通过企业运作基础，产品、解决方案与服务，客户界面，财务界面等维度，探索可替代的业务设计。
业务设计九宫格
战略执行——关键任务
战略制定后，如何执行能支持业务设计、尤其是价值主张的实现？从战略机会点沙盘中找到最大颗粒的机会，对应业务设计细化，描述关键任务、制定相应措施、敲定衡量目标达成的里程碑事件、识别出年度性且可按照季度跟踪衡量的关键任务之间的相互依赖关系，譬如资源、设施等。
战略执行的重要方法和手段是“经营计划”。经营计划要与战略强相关。战略要将关键任务分解到每一年的经营计划，明确每年具体目标、预算、关键举措以及具体的KPI指标。
①识别战略机会点：全面分析主要竞争对手，明确目标市场的替代。确认高端市场的突破目标和具体空间。
②分析技术与产品竞争力发展路标；
③重大产品和解决方案规划和上市计划；
④营销策略：匹配客户采购模式，实现精准营销；
⑤产品与销售协同策略：区域销售平台的协同，包括考核目标的互锁；
⑥产品销售预测、盈利分析和财务评估；
⑦流程、组织、人才、能力规划。
……
3大关键要素，保障战略成功执行
战略和经营计划明确之后，如何落地？关键在人。战略成功执行的关键保证：流程是战略执行到位的保证，是行为方式的指导；组织设计要保证业务流程的有效运作。可以说，战略是方向，流程是灵魂，组织是灵魂附体，激励推进人将战略落实。
以市场和业务为驱动，打造进攻型组织
以业务为导向，从一线往回梳理流程框架，提炼业务本质。梳理核心流程和支撑流程，定义各级部门组织，以关键环节的组织设置要适应企业的发展阶段、去掉不增值的组织出现为原则，建立流程型组织，形成高效的进攻型组织。
职业化管理团队的火车头作用
①中高层管理团队是战略执行和进攻型组织的火车头：文化牵引管理层的思维模式，并不断实践成为行为习惯，最终实现能力的提升。
②识别战略执行的关键人才，做好规划、培养和引进：注重干部培养，让干部培养干部，保障企业内英雄辈出，不受限于人。
战略解码，将战略落实成考核指标
战略解码是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。战略制定完成后，要在公司进行宣贯，让员工理解公司战略。再一步一步战略解码变成详细的考核指标。考核是战略和运营管理的最终“落脚点”。
战略解码的4大原则：
①垂直一致性：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司→部门→岗位，保证纵向承接一致性。
②水平一致性：以公司端到端流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。
③责任层层落实：KPI指标责任分解矩阵。落实部门对上级目标的承接和责任，为个人PBC确定提供依据。
④均衡性和导向性：指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色。指标选取应结合平衡积分卡的四个维度和公司导向、部门责任均衡考虑。
战略不能仅仅停留在战略愿景上，要从上到下，一层一层剖析差距、发现机会和增长路径。明确目标，发现差距原因，锁定增长机会和路径，并层层解码成考核指标，这样的战略才能可执行、可落地。
本文作者：兰涛老师
Top
Btm
